企業集團人力資源管控問題分析

朱金虎

【摘 要】以企業集團以表征的現代工商企業已成為市場經濟中最強大的經濟機構，經理人員已成為最有影響力的經濟決策者集團， 人力資源管理已成為最重要的管控手段。

【關鍵詞】人力資源管控；管控模式

隨著現代工商企業特別是企業集團組織形態的興起，生產和分配過程的協調組織活動開始大量在企業集團內部進行。可以說，以企業集團以表征的現代工商企業已成為市場經濟中最強大的經濟機構，經理人員已成為最有影響力的經濟決策者集團， 人力資源管理已成為最重要的管控手段。

一、人力資源管控內涵

所謂人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過科學化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實現集團對權屬企業管理與控制的同時發揮集團公司的整體協同效應。科學的人力資源管控能夠幫助大型企業集團實現共享和轉移人力資源降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優勢。

二、人力資源管控模式、優缺點及適應性分析

1.人力資源管控模式。企業集團管控模式可以劃分為直管型、監管型和顧問型三種模式。直管型：是指企業集團人力資源部門是人力資源全面管理中心，制訂統一的人力資源發展戰略、管理制度和工作流程，成員企業只是執行者而不是決策者的高度集權的管控模式；監管型是指企業集團人力資源部門是人力資源政策中心，監督指導成員企業的人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程，成員企業在設定的制度框架內有一定的個性化管理權限的集分權相結合的管控模式；顧問型是指企業集團只負責人力資源戰略制定，管理集團和成員企業的領導層，具體人力資源規劃、管理、規章、制度、流程等完全交由成員企業負責的一種高度分權的管控模式。

2.人力資源管控模式優缺點及適應性分析。（1）直管型。直管型企業集團人力資源管控模式的優點是使企業集團的人力資源管理政策完全貫徹。缺點是企業集團總部的管理難度大不夠靈活。適用企業是：企業業務比較單一；企業規模相對較小。（2）監管型。監管型企業集團人力資源管控模式的優點是企業集團與成員企業之間保持人力資源管理政策基本一致。缺點是：成員企業個性得不到照顧。適用企業是：企業集團規模適中；成員企業數量較多；經營業務范圍相對集中。（3）顧問型。顧問型企業集團人力資源管控模式的優點是自主性強、工作反應速度快、人力資源管理相對簡化。缺點是：內部人力資源管理政策存在很大差距、內部人員流動困難。適用企業是：企業集團業務多元化；企業集團規模相對較大。

三、存在的主要問題

隨著企業規模的不斷擴大，人力資源管控對集團企業的發展起著越來越重要的作用，但總體來說，國內企業人力資源管控能力和水平還比較低，存在著相當多的困惑和難點。主要表現在以下4個方面：

1.過度集權或分權。一種情況是統一性有余而差異性不足。由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業的差異性。產生的問題是“一統就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性。面對快速發展的業務和市場，人力資源政策和制度滯后，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況往往束手無策。另一種情況是差異性有余而規范性、系統性不足，過分強調下屬企業的差異性，于是下屬企業人力資源政策百花齊放，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現集團化資源的有效調配和規模效應。

2.權責劃分不清。對于很多集團企業而言，有子公司、關聯公司等，同時各個公司都有自己的業務單位和基層組織，人力資源管控是多層次和跨層次的，這就涉及到人力資源管控職能權責劃分問題。由于人力資源管控界面劃分不合理，造成下屬子公司人力資源管理工作無所適從，從而影響業務單位經營活動等，這是集團化公司人力資源管控體系紊亂的根源。

3.人力資源規劃存在片面性。集團企業在認識上的誤區導致了人力資源規劃存在一些普遍性的問題。比如，只追求人員數量上的規劃，而忽視企業未來對于人力資源質量方面的要求；只側重于整體人員規模與企業發展的匹配，而沒有關注企業員工個體的發展訴求；只著眼于對現狀問題的審視，沒有對未來提出人力資源對策措施等等，進而導致了人力資源規劃的有效性降低。

4.缺乏激勵機制。在造成經營層員工離職的原因中，經營層沒有工作積極性，企業缺乏激勵是主要原因。集團企業不同業務單元經營狀況千差萬別，有的費盡九牛二虎之力才能略有盈余，有的獲利豐厚卻只需舉手之勞。如何根據各業務的不同，針對各業務經營層進行有效激勵，同時兼顧效率與公平，是集團企業薪酬體系設計的核心難題。

四、解決措施

1.選擇合適的人力資源管控模式。集團化公司對下屬公司人力資源管控模式選擇與集團管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業人員整體素質狀況密切相關，其中影響權變因素最大的是集團管控模式。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為操作管控型、戰略管控型、財務管控型三種基本模式。操作管控模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源等日常經營運作進行直接管理；戰略管控模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，公司總部承擔戰略規劃、監控與服務職能，屬于集權與分權結合型安排；財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，屬于分權型安排。

2.明晰不同層次權責劃分。位于集團化公司不同層次的公司應有不同的職能定位，并承擔相應的權利和職責。概括而言，位于最上層面的母公司主要應擔負起戰略層面的制定和管控工作，而處于中間層次的公司主要處理管理層面的工作，最底層的子公司則主要處理戰術層面的事務性工作。

3.制定科學合理的人力資源規劃。集團公司人力資源規劃是由總部公司和下屬各級企業的人力資源規劃組成，各層次具有不同的特點和內容。集團總部層面主要負責人力資源戰略規劃，包括人力資源管控的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排，是對企業人力資源進行中長期的戰略部署；而下屬企業著重于人力資源業務計劃，包括人員補充計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。集團總部人力資源戰略規劃建立在下屬企業的人員現狀分析以及集團總部的信息核實和分類匯總處理的基礎之上。

4.完善經營層激勵機制。在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業經理人）之間不可避免地存在著利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。主要應從以下兩個方面重點突破：一是建立多層次的人力資源績效考核體系。這是集團企業人力資源管控科學化、規范化、制度化的保障，是建立激勵和約束機制的基礎。通過對多層次績效考核體系的系統設計，達到對各層次經營業績進行全面、準確、合理評估的目的，在相互競爭的平臺上創建公平、公正、公開的評估環境。二是對薪酬設計進行分層面管理。不同層面的薪酬模式是有區別的，對于各層面的經營層要采取短期與長期相結合的原則，不僅讓經營層有一定的穩定收入，而且更應具有風險性和挑戰性，讓經營層關注的是未來預期收入而不是短期的穩定收益。而對于各層面的其他崗位，主要通過對整個子公司或關聯公司的薪酬整體預算來控制。

五、結束語

企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種基本模式。現實中企業集團的管控模式并不非那樣單一， 各種人力資源管控模式都被我國企業集團廣泛采用。企業集團必須權衡各種影響因素的綜合效果，使管控收益大于管控成本，才能得到適合具體約束條件的人力資源管控模式。