做小河里的大魚

宋新宇

易中公司創始人、董事長；德國科隆大學管理學碩士、經濟學博士；主要著作有簡單管理系列：《讓管理回歸簡單》《讓經營回歸簡單》《讓用人回歸簡單》等。

我每次開“成功戰略”講座，都要請一位特約嘉賓來“現身說法”。有一次，在北京我有幸請到德國施坦威鋼琴中國首席代表、鋼琴制造大師施巖先生來講他所在公司的成功之道。

這家公司的成功是毋庸置疑的事實：世界上90%稱得上鋼琴家的演奏者只用施坦威鋼琴演出；盡管一臺施坦威鋼琴的價格比得上一臺進口奔馳轎車的價格，但還是供不應求，訂戶需要耐心等待數月甚至一年以上的時間；一般的產品或品牌會隨著時間推移而失去價值，而施坦威鋼琴卻越舊越有收藏價值。

剛剛進入中國一兩年的施坦威鋼琴并沒有做宣傳和發廣告，已賣得十分火爆，以至于在漢堡總部的工廠必須重新制訂生產計劃。和眾多短命的企業不同，這家企業已有150年的長壽歷史。不用說，從經營的角度它也是一家令人羨慕的企業：不僅有20%以上的銷售利潤率，同在樂器制造業的母公司也是在收購了施坦威鋼琴之后，把自己更名為施坦威而得以在紐約股市上市。

150年前，在自家作坊里生產出第一架鋼琴的老施坦威先生為自己的公司定下了一個極為簡單的目標：為鋼琴家提供最好的鋼琴。直到今天，它還是這家公司的最高目標。為了達到這個目標，施坦威可以說費盡了心機，并不惜代價：

施坦威總是使用最好的但也越來越貴的木材制造鋼琴，拒絕使用越來越便宜的人工材料，如塑料等；

施坦威有自己一套嚴格的、具體到個人的質量管理體系；

施坦威花大量的時間和資源培養下一代的鋼琴制造師，并且以遠遠高于普通工廠的工資和待遇留住這些員工；

通過上百年發展的積累，施坦威已經擁有眾多的專利和技術訣竅，但還在不斷投入以保持技術的領先。

所有這些，都是為了達到一個簡單的目的：制造出世界上最好的鋼琴。

按常人的看法，施坦威的市場極其有限。全世界只有兩三千個上檔次的音樂廳。而且施坦威鋼琴幾乎沒有“壽命”之說，一百多年前的鋼琴今天照樣能用于演出。對所有求大的企業來說，這不是個太有吸引力的市場，因為它的容量有限。但對知足的施坦威人來說，這個市場已經足夠大，他們的目標不是賺無窮盡的錢，而是為鋼琴家制造出最好的鋼琴。

因為他們做到了這一點，這家公司就得到了他們的目標客戶——鋼琴藝術家的認可和忠誠。施坦威這個品牌也就變成了一臺“印鈔機”，為公司、員工和股東帶來源源不斷的收入。當然他們比任何人都清楚，他們只能印有限的“鈔票”，并且必須保證其“鈔票”的質量，否則就像現實中的產品一樣會貶值。因為他們為目標客戶解決了問題，讓普通企業頭痛的諸多問題，如：如何贏得客戶、賣出產品、提高勞動生產力、保持贏利等問題就迎刃而解了。

施坦威并不是沒有發展和擴大企業規模的機會和誘惑。事實上，大部分企業在剛剛開始成名的時候就已經在想如何擴展到其他領域，如何充分利用其品牌價值。但施坦威總是堅持自己的理念：制造出世界上最好的鋼琴。只是在這個目標及支點的基礎上，才逐漸考慮用多品牌的戰略進入低檔的產品領域，以應付競爭對手自下而上的挑戰，以及為擴大企業收入開辟新的陣地。

施坦威的成功既不偶然，也非不可借鑒。在深圳的一次研討會上，我有幸請到雅都圖形軟件的李毅博士和我們分享他的寶貴經驗。這家1993年由李博士創立的管理軟件企業經過不懈的努力和聚焦，如今已成為中國電力行業ERP的首選軟件，即使強大的國外同行也無法撼動其市場地位。同所有真正的成功者一樣，李博士謙虛地說自己的企業僅僅是“生存了下來”，離成功還遠。但我相信時間將證明他的理念是正確的：中國軟件業的使命是為其傳統行業的客戶提供真正的價值，例如提高管理效率、降低成本。

我們可以從以上這兩個例子中學到兩個道理：

一是為目標客戶解決問題要遠遠比贏利重要。有了前者，后者幾乎是必然的事情；只追求后者，終究要被客戶拋棄。

二是在一個小的領域里絕對領先，比在一個大的領域里無希望地競爭要容易得多，安全得多，所得報酬也豐厚得多。

做一條小河里的大魚，比做一頭大海中的鯨更容易成功。（責任編輯/王遠白）