悖論領導力：若能“兩全”，何必“擇一”

領導者總是面對局面矛盾的難題：既要逐步發展，改進現有產品，又要徹底創新，開發基于新商業模式的新產品；既要力求走向世界，又要滿足獨特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點共通之處：意圖以一種不變的方法應對幾種相互沖突的挑戰。其背后隱含的假設是，組織唯有穩定，方可繁榮發展。如此理解領導力，相信很多人不會贊同，因為其根源是一種對商業環境的錯誤描述。本文重點討論的這些難題，并不是相互矛盾的、需要權衡抉擇或折中處理的目標，而是長久以來存在的根本性悖論。

領導者面對的悖論

許多領導者以為只能非此即彼的選擇題通常有以下三類。

我們的管理是著眼當下還是放眼未來？圍繞著時間框架的矛盾尤為突出，因為公司的長期生存有賴于在尋求新產品、新服務和新流程的過程中進行試驗、承擔風險，以及從失敗中學習。然而，公司也需要保持一致性和紀律性，關注已有產品、服務和流程，使之發揮最大價值。此類創新悖論涉及現在與未來、現有商品與新商品以及穩定與改變之間的對立。

我們要嚴守界限還是跨越界限？領導者總是要下達或撤銷有關“界限”（地理、文化和職能界限）的決策。地理上分散的供應鏈效率可能非常高，但卻缺乏靈活性。分散的創新項目可以產生多種多樣的創意，但最出色、最聰明的員工沒能集中在一處，某些特定的益處就會流失。此類全球化悖論展露了全球互聯與本地需求、廣度與深度、協作與競爭之間的對立。

我們注重的是為公司股東和投資者創造價值，還是為更廣大的利益相關者創造價值？公司之所以存在就是為了創造價值，但領導者可能會陷入兩難：是要極力追求公司利益，還是要嘗試為投資者、員工、客戶乃至社會帶來更廣泛的利益？公眾越來越關注貧窮和氣候變化問題，技術為消費者維權提供了助力，人們越來越認識到人力資本是創造價值的主要因素，此類對立便隨之凸顯。

這幾個看似二選一的問題不會有唯一明確的答案。部分原因是，這些問題的兩個選項并不是非黑即白，換個角度看就會發現：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。領導者須重新界定問題，摒棄一貫的非此即彼思路，要在發展變動中實現“兩全其美”，設法同時照顧到兩個方面。

把握動態平衡

事實是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應對改變而非對抗改變——接受了這三個觀念，領導者便能幫助組織達成動態平衡。這是悖論領導力的精髓。為了發揮悖論的力量，領導者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團隊。這就需要管理者在對立雙方之間建立既分離又連結的關系。

分離。挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個目標分離開來，分別評估。根據職能、地理位置或產品劃分業務單元，每個單元有自己的領導者、使命、衡量標準和文化。

連結。連結是在各個目標間尋找聯系和協同增效。要實現連結，有一種方法是在總體上建立組織認同，用一個更高的目標讓人們團結起來，讓員工和高管都能接受幾個戰略相互對立、相互依存的事實。

實現動態平衡。組織的成功取決于分離和連結，只專注于這兩者中的任何一個都是有害的。劃分獨立部門可以在短期內避免矛盾，但會造成相沖突的團體無法互惠，對創造長期共享價值造成阻礙。沒有分離，只有連結，同樣會帶來問題。為了促進協同作用，高級領導者要推廣對組織的總體認同，強調集體使命，并發展統一的衡量體系。但如果沒有對各利益相關團體獨特價值和需求的深刻重視，結果可能只是平平無奇的折中，出現一種“虛假協同作用”。

為避免這些陷阱，明智的領導者會為每個戰略分別設計衡量標準和獎勵機制，甚至做出不同的財務報表，并在整個組織獲得成功時補充額外的標準和獎勵。他們既鼓勵關注每個戰略各自的特殊需求，又營造出尊重、信賴的文化，促進合作與學習；既要為本團隊的優先事項發聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠的謙遜。