淺談油品銷售企業如何做好非油商品銷售

李有軍

摘要：互聯網時代的到來，尤其是2007年以后，中國電商在經歷了21世紀初的萌芽探索階段后，進入了集中爆發期。阿里巴巴及其旗下淘寶和天貓、京東、騰訊易購、唯品會，以及不遠萬里漂洋過海參與國內電商平臺競爭的亞馬遜中國，都對傳統生產、銷售以及消費購物方式進行了徹底的顛覆，迅速增加的銷量和占有的銷售市場份額，一時間將部分實體經營門店攻擊得措手不及。沃爾瑪、百盛、萬達百貨、華潤萬家、家樂福等紛紛關閉部分實體經營店，一時間，實體店似乎進入了銷售的大寒冬。面對電商風起云涌和勢不可擋的浪潮，以及成品油利潤的進一步下滑和即將到來的微利時代，作為成品油銷售企業，又該如何迎接挑戰，做好非油商品銷售呢？

關鍵詞：油品銷售企業 非油商品 銷售

從2015年至今，銷售企業加快了與阿里巴巴、京東、騰訊等電商，中糧、上海大眾等實體集團公司開發合作的步伐。阿里巴巴的支付寶、騰訊的微支付等移動支付功能也已于2015年在銷售業務中開始使用。這一功能的開通，在便捷了客戶消費的同時，也使得作為傳統銷售非油商品的加油站進入了互聯網時代的快車道。從當前并不樂觀的銷售情況看，雖然平臺已經搭建，但由于平臺搭建之初還有許多需要磨合與完善的地方，因此平臺的巨大功能在短期內還難以全部釋放。同時，作為加油站的經營者顯然還沒有從過去的傳統思維中解放出來，仍按部就班地延續著以往的銷售模式。但互聯網及電商的高速發展已迫使銷售企業及其經營管理的加油站無法再在原地等待，必須立刻因地制宜采取有效的措施有的放矢地開展工作，方能在電商銷售的浪潮中占據一席之地。根據互聯網電商發展中已經比較成熟的模式，以及加油站非油銷售當前存在的問題及難點，筆者建議從以下幾個方面進行思考和謀劃非油商品銷售。

一、非油銷售合作布局與加油站運營中存在的問題

（一）非油銷售大的合作布局中需要關注的問題

1.搭建合作平臺，大量資源尚未深度細化合作布局

當前，部分成品油銷售企業已經與京東、中糧、騰訊等集團簽訂戰略合作協議。這幾家企業在倉儲和物流上都擁有較為豐富的資源，但運營過程中因考慮成本與效益因素，又都存在一定的缺口和不足，主要體現在：① 就各自而言，倉儲網點仍顯不足且分散、服務覆蓋區域大，在某種程度上加大了資金和物流成本的投入，造成部分資源的浪費；②物流的大投入，雖然較好地保證了供應的及時性，但增大物流投資的同時，回程空駛也增加了一大塊運力成本，沒有產生對應的現金流流入。在這點上，雖然京東采用POP和B2B模式解決了一部分回程空駛問題，但物流吃不飽仍消耗了一部分無法創效的成本。

作為成品油銷售企業，在全國有幾萬家加油站，分布在城市、縣鎮、農村、國省道和高速公路，在各省市分布有上百個中央倉，除銷售豐富的非油商品外，還有成品油、品類豐富的車用產品，現當前銷售企業在倉儲、物流配送、成品油方面與電商的合作深度仍顯不夠，渠道資源共享、資源技術互換、降低成本、提高效益方面還有很大的開發合作空間有待挖掘。近年來，由于核心城市電商競爭加劇，京東集團通過成立金融集團解決資金流成性，并通過一系列資金運營使資金增值創效，增強集團整體抗風險能力、盈利能力和綜合實力；同時京東集團通過渠道下沉、自營物流，已將銷售觸角伸向廣闊的鄉村領域。而這也為銷售企業利用自身優勢與其進行深層次合作打開了另外一扇重要的窗口。

2.銷售資金的管理與創效仍需深度思考

從2013年下半年起，國際油價呈劇烈震蕩下行態勢，國內國際經濟形勢異常嚴峻，考慮到風險等因素，LIBOR、NIBOR、SHIBOR等拆借成本推動國際融資成本走高、資金創效能力降低，經濟運行進入到“現金為王”的時代。世界各大公司均持續加強資金池和現金流管理，努力保持自由現金流為正，已經成為各企業面對經營困難、確保穩健經營的有力抓手和后盾。

阿里巴巴、京東在加強資金管理與創收上也均已成立自己的金融集團。銷售京東更是采用京寶貝等方式面向供應鏈客戶實行雙向融資，增加客戶粘度，不僅保障了自由現金流的充裕性，且最大化了資金創效的能力。

但當前部分銷售企業與阿里巴巴、騰訊公司等在資金方面的合作，仍限于使用對方的支付結算平臺并支付平臺使用費，類似POP模式。在這種模式下，一方面集團企業因資金流及國際形勢收緊投資規模和資金授信額度；另一方面，銷售企業不僅要支付大額的平臺使用費，沉淀于平臺上的大量資金因無法實時回籠也處于閑置狀態，無法發揮資金應有的時間價值和融資創效功能。

3.商圈價格定位以及供應鏈商品采購價格管理方面仍存在一定問題

銷售企業的優勢是網點眾多、加油購物便捷，其在全國城市、鄉村、國省高速道路旁站點都有分布。但僅有這些對于客戶仍缺乏足夠多的吸引力。

（1）價格管理存在盲點。在市場價格幾近透明的運行環境下，在周圍商圈同質性經營條件下，銷售或促銷的商品價格如果明顯高于同一商圈正常的營業價格，其競爭力和銷售額顯然要受到一定程度的影響，而這種影響在多大程度上能用便捷和優質的服務使客戶忽略價格來進行有效的彌補呢？常態下部分促銷商品價格高于同類商圈，以及單一的站內銷售，都拉大了銷售企業同電商的距離。而電商的集中優勢也盡在于此----價格便宜、配送快捷方便。

（2）品類數量、陳列受限于站內空間維度。銷售企業加油站點由于受加油站場地等空間限制，非油商品種類往往較為單調，無法和大型商超相比。香煙、飲料等少數單品占總銷售比例較高，銷售結構較為單一，客戶的部分購物目標和體驗無法實現，無法完成一站式消費的目的。

4.非油銷售在運營與盈利模式層面仍顯單調

近年來，銷售企業在加油站非油銷售運營和盈利模式創新方面一直在不斷地探索，在原來網點只銷售非油商品的基礎上，陸續開發了部分加油站汽服項目、廣告場地租賃項目、ATM機安裝等增值項目。但受場地空間、以及周圍商圈經濟發展水平、人口流量等方面限制，發展到一定程度和水平，運營與盈利模式的單調及弊端就會顯現，收入及毛利難以繼續持續增長，銷售水平會在一定的時間段內停滯不前或徘徊。而目前銷售企業大部分非油銷售收入都來自于這種運營模式，未來的增長缺乏動力和新的來源。

因此，銷售企業在運營模式的創新方面還任重道遠。

（二）加油站非油銷售運營中需要解決的問題

1.加油站非油銷售隊伍建設較為滯后，從基礎管理上制約了非油銷售的快速增長

（1）當前大部分銷售企業加油站便利店主管定義為操作崗位，對其他加油員無法發揮管理職能。對于非油銷售上的工作無法協調其他員工共同處理，簡單到例如中央倉到貨的卸貨，無論白天與黑夜，基本都靠便利店主管一人完成，而無法安排其他員工共同卸貨。現銷售企業便利店主管大部分為女員工，其負責的工作范圍不僅有幾百上千種便利店商品訂貨、商品陳列、鋪貨補貨、日常交接班與月末盤點，還要負責相關部分報表的編報與確認。在現場高峰時段，還要參與頂班加油。大量的非油工作僅靠一人完成，已經嚴重制約非油商品銷量的增長。

（2）銷售企業沒有在加油站管理架構上建立較為穩定成熟的以便利店主管為專業管理領隊的班組與全員參與的制度，在一定程度上影響了銷量的增長。

現如今，雖然部分銷售企業在全國范圍內注冊成立了專門的非油品銷售公司，或者從上到下調整提高了非油銷售在關鍵業績指標考核體系中的權重。但不可否認，在傳統銷售習慣與觀念影響下，部分加油站經理在一定的時期內仍將會把主要精力放在主油的銷售方面，因其不時還需對外跑市場開發客戶，而在一定程度上存在對非油銷售管理的缺失，便利店主管又無法把握管控現場，這勢必對非油商品銷量的增加產生負面影響。

（3）便利店主管在薪酬待遇上與加油崗相同，在人力資源崗位設計及薪酬管理方面缺乏吸引力。

2.加油站銷售觀念尚未跟上互聯網時代電商思維發展步伐

當前在加油站非油銷售中，大部分加油站經理、便利店主管等銷售管理人員以及現場加油操作人員傳統坐商思想意識濃重，缺乏客戶開發積極性和主動性，認為買不買是客戶自己的事情，如果引導客戶容易厭煩，而且也不一定成功，對于加油員來講賣好主油既相對輕松些也容易拿績效，非油銷售績效更是可有可無。絲毫沒有意識到即將到來的主油微利時代和風起云涌的電商對銷售的巨大影響和沖擊。

同時，銷售人員的不主動，也容易給客戶造成銷售人員冷漠的印象，無助于客戶轉換和客單價的提升，也進一步影響到非油商品銷量和利潤的增長。

3.缺乏清晰的目標任務與配套完善的考核激勵政策措施，使得員工銷售動力不足

經過實地現場調研走訪部分加油站經理、便利店主管和加油員工，對于年度或月度非油銷售任務目標的了解和熟悉程度，50%多加油站經理和便利店主管對年度目標任務認知程度略好一些，但對于月度任務分解和任務進度完成情況就掌握不多；現場其他員工對銷售目標任務基本不甚了解，認為干多干少一個樣、差不多，非油銷售每月激勵績效也就幾十元錢，無法對員工產生較大的激勵效果

4.銷售人員缺乏銷售技能，現場開口營銷仍是短板

經過現場實地調查和了解，發現大部分現場銷售人員除了在思想意識上還沒有扭轉“變坐商為行商”主動營銷的觀念外，其與客戶無法建立有效的溝通和銷售技能的缺乏，也是無法達成客戶轉換和提高銷量的一大缺陷。雖然便利店內有很好的商品也有賣點，但是銷售人員不知道如何與客戶去交流、去推銷，客戶體驗感差，無法增強客戶粘度，造成現場客戶轉換率低，終究無法促進非油商品銷售的提升。

二、銷售企業在電子商務時代的戰略合作的深入布局與營銷模式的創新

作為成品油銷售企業，在激烈的競爭中要做好非油銷售業務，就必須在戰略合作深度細化上、營銷模式的創新、業務運營基礎管理等經營戰略和職能戰略方面進一步加快轉變創新。

（一）深度細化戰略合作內容

1.細化戰略合作資源共享、技術置換等方法模式

京東、中糧等集團其倉儲網絡、分揀配送、商品資源等方面，在全國分大區布局，其短板就是區域化仍顯不足。作為銷售企業在全國各省市縣鄉、高速路等地分布有上述資源。基于此，銷售企業在非油業務方面都可以與京東、中糧等集團在倉儲、分揀配送等方面進行深度的資源共享，以降低運行成本、增強客戶滿意度和粘稠度，分享合作帶來的效益。在具體操作模式上，共享資源雙方或多方可以在客戶積分兌換方面；貨物倉儲分揀與配送（或空車配送）方面；合作還可以采取資源置換的方式，如某電商在其大區倉儲容量不足情況下，可以使用銷售企業某區域中央倉。作為置換，銷售企業可以使用其分揀配送系統，以彌補自身技術上的短板與不足。當前，淘寶與京東都在做渠道下沉，紛紛展開鄉村最后一公里網購與配送。在這一方面，銷售企業有大量的資源可以與其合作，減少偏遠站、低銷低效站數量，提高加油站運營效益和資本回報率。在京東與中糧未涉足區域，設想將加油站作為其他電商最后一公里配送分揀站點設在銷售企業的加油站。通過該資源或服務的共享，其優點表現為：①減少戰略合作雙方或多方的前期資本投入；②降低日常運營成本；③減少融資機會成本或增加資金時間價值。

上述合作，可以采用合作內部協議價格結算流量使用扎差部分。

2.依托集團資源，強化資金回籠速度與效率，加強互聯網金融的創建創新與管理

當前部分銷售企業與淘寶、騰訊等在資金方面的合作還僅限于租用對方支付平臺回籠資金等，一方面增加了部分平臺使用費和集團融資成本；另一方面，存在資金的回籠速度無法實時到位、時間價值無法得到體現和增值、資金在企業間流轉安全無法完全保障等一系列問題。

電腦網絡縮短了世界各國間的距離，全球24小時都有資金的不間斷國內國際間流動。以上問題，既涉及銷售企業，也涉及合作方事實融資。從短期來看，將資金占用費與平臺使用費對沖即可，一方面減少銷售企業相應運行成本，另一方面減少占用方融資成本問題，但該方法無法解決回籠及時性和安全問題。

從長遠來看解決該問題，需要銷售企業創建自己的電商經營模式。即依托集團財務與金融資源、銀行間合作資源、供應鏈資源，創建銷售企業自己的APP空中商品庫、交易平臺、支付平臺、第三方資金安全保證平臺開展互聯網金融。在實際線上業務運行中，部分商圈客戶以O2O模式線上支付、線下提貨或送貨；遠程客戶以B2C加合作配送模式。這樣做，一能增加商品銷售流量且資金實時到賬，保障了資金安全；二是實現了在一定時限內的免費大額融資，解決集團資金的來源問題；三是內部互聯網金融創新為客戶融資并提高資金使用收益。

采用創建APP模式解決資金等方面問題，還需要考慮投入與產出：即銷售企業APP空中商品庫品類是否足夠豐富？參與平臺POP的商家是否足夠分攤投入成本？如果做不到其他專業電商的規模和水平是否能夠盈利？創建到完善至平臺盈利運行需要的時間期限成本？這些都需要決策者思考。

3.明確商圈價格管理與市場定位，加強供應鏈商品采購價格管理，打造堅實的競爭優勢

京東集團的營運優勢在于依靠采用B2C與POP等相結合的營運方式、良好的供應鏈價格管理為客戶提供優質低價的商品及快捷的配送，贏得了客戶的喜愛和青睞。其核心是靠質優價低和快捷配送增加客戶粘性，綁定客戶。

銷售企業中央倉、加油站網點眾多、加油購物便捷，從當前運營觀察，銷售企業在供應鏈管理、采購價格管理上仍有較大的挖掘空間，而價格與配送就是加強管理的核心。①在商圈價格定位上，應區分加油站所在位置，采取一站一策方式。對于成熟、競爭較為激烈的商圈，因對市場不具有壟斷或重大影響地位，價格應保持與市場一致，或聯合供應商讓利促銷，以此在增加客流量的基礎上增加所有品類銷售機會和銷量，提高客單價。對于物資配送成本較高的位于高速、省道等交通要道上的網絡站點，可以充分考慮成本、銷售與配送環境和累計收益并決定價格；②在供應鏈與采購價格管理上，銷售企業要充分發揮集團采購優勢，與中糧、王老吉等眾多有實力的集團生產、銷售供應商在全國范圍內進行規模采購合作、區域配送，以降低采購成本，為客戶贏得讓利空間，增加客戶滿意度和粘稠度，避免各省市公司各自為戰，因達不到采購規模而增加采購成本；③利用線上空間拓展商品品類，采用O2O模式結合線下送貨或取貨解決商品品類豐富度受站點空間限制問題。在這方面，大潤發實體與飛牛網的高效融合，使其年營業額有了巨大的增長，有效支撐了大潤發的整體利潤增長及貢獻度。

因此，銷售企業要融入新時代電商經營的洪流，就需要清晰了解自身的運營優勢，突破傳統經營理念框架的束縛，在經濟新常態下重新思考解決市場定位、價格管理、供應鏈管理等一系列方面的問題顯得尤為重要。

4.在盈利與運營模式層面進一步加強創新

阿里巴巴在電子商務運營中的優勢是通過低門檻準入擴大平臺用戶使用量，創建客戶間B2B貿易合作模式建立平臺和通道。吸引一定規模流量的客戶后，這些運營商通過其內容豐富的增值服務為客戶提供信息套餐及伙伴對接，收取服務費用；廣告和互聯網金融增強公司整體盈利能力、規模與水平。在電商運營方面，阿里巴巴自身不參與經營，主要是采取B2C模式，這種模式有別于京東。這些運營模式類似騰訊公司讓客戶免費使用QQ號和微信，而后開發微信紅包、財付通和大型網游等增值模式增加盈利；360公司免費讓客戶使用部分殺毒工具吸引增加鎖定客戶群，然后通過廣告服務等方式增加創收渠道；肯德基等部分餐飲企業為吸引客戶關注其微信號而贈送一定額度的定期、分批次電子消費優惠券增加客戶粘度和分期營業額流水……以上這些公司都是先通過一部分免費產品或合作伙伴贈送增加分享資源，爭取潛在及競爭對手客戶來增加客戶流量、使用粘性，最后通過其他增值服務實現銷售盈利，打敗潛在及現實競爭對手，實現行業領先或階段性戰略目標。

（二）加油站非油銷售運營中存在問題的解決思路

從當前銷售企業非油業務運營來看，加油站仍是創建非油銷售業績的主戰場。無論將來銷售企業是否創建自己的APP電商經營，還是采取線上線下相結合的模式，加油站非油銷售永遠都可以作為業務增長與APP電商發展的基礎，其作用是不可或缺的。針對當前加油站非油銷售運行中存在的問題，銷售企業應從人力資源管理與建設方面，對非油銷售隊伍的凝聚力、戰斗力、戰力裝備、任務分配與績效考核等全方面進行改善。

1.加強加油站非油銷售隊伍建設，提高隊伍向心力、凝聚力

①首先應通過一系列文化活動建立健全合理分配機制，在企業文化上、物質分配層面上增強加油站全體員工的向心力、凝聚力；②其次應明確員工晉升通道，加油站便利店主管的晉升條件、崗位身份及級差待遇，提高其從業積極性并納入考核管理；③在加油站建立以便利店主管為專業管理領隊的班組與全員參與、目標明確的激勵考核制度，實施真正意義上的全員營銷。

在明確便利店主管崗位身份及管理權限之后，即便在加油站經理因公離站期間，便利店主管亦可以在一定程度上彌補加油站經理對非油銷售管理的缺失，有效把握管控現場；根據年度發展任務，明確加油站、班組與個人每日合理銷售目標，責任目標清晰，時刻調動全員參與銷售，在其他配套措施到位的情況下，推動加油站及銷售企業非油業績的進一步提升。

2.提高現場銷售人員專業銷售技能和水平，增強員工及客戶現場開口營銷體驗感

在加強銷售隊伍建設及健全配套的責權利清晰的目標考核體系后，銷售企業需加強現場人員銷售與營銷技能的培養，即增強現場人員銷售戰斗力，改變以往沒有底氣不敢張嘴、不知如何張嘴營銷的狀況。當前加油站便利店商品主要分為煙、酒及飲料、袋裝小吃食品類、米面油大宗食品、衛生清潔用品、潤滑油及車用尿素（柴油機尾氣處理液）、地方特產、其他車輔產品等。要增加現場銷售，增強客戶體驗和認可，銷售人員就需熟知各類或某個具體商品的優點和特色，這些大類的商品其特色及技術特點各不相同，客戶體驗感亦不相同。例如某款潤滑油的高溫粘度保持性及低溫流動性如何，適合哪些型號的車輛；某種清潔用品對皮膚螨蟲的抑制效果；某類食用油對保持血管彈性的優點，等等。“知己知彼”，以客戶利益為核心，從客戶的角度去營銷產品，提高現場客戶認可度及滿意度，增加客戶轉換，從而促進非油商品銷售的提升。

3.通過搭建具體的電商業務營銷平臺促進、提升加油站員工電商營銷思維與實際業務發展步伐

“工欲善其事，必先利其器”，要提高員工互聯網營銷思維、銷售能力及銷售業績，銷售企業首先要搭建一個員工操作的界面或平臺，讓其有施展線上營銷思路及創新的舞臺。銷售企業應當通過戰略合作采用POP模式或自行開發營銷平臺，奠定線上營銷基礎。通過豐富線上商品，美化、優化電子營銷界面，加強線上客戶訂單與實際庫存進銷管理，以及加油站與客戶線上線下互動等，創建銷售企業的電商營銷模式，促進客戶轉換和客單價的提升，進一步促進非油商品銷量和利潤的增長。

三、銷售企業在電商經營環境下的成本領先經營戰略

未來的競爭，在同質化、可替代商品越來越多的情況下，搭建新的運營平臺、采用差異化營銷手段固然重要，但隨著電商競爭的日益激烈，在一定的創新周期內，投資成本、資金成本及采購成本等一系列運營成本的管理控制才是一個企業能夠穩健、持續經營發展的關鍵。

銷售企業的成本管理，從戰略上首先是投資投入與產出的管理；在運營上，表現為資金成本管理、產品成本價格管理、采購與合同管理、人力資源投入與產出比、倉儲與配送成本的管理與控制、成品油數質量與在途損耗管理、日常運營消耗與固定設施維護成本的管理等。在以上方面，雖然部分集團和銷售企業都加大了投資評價和日常運營的監控，但由于部分地區公司專業管理基礎較為薄弱，價格管理、成本管控等還有較大的潛力空間沒有發揮出來。因此銷售企業在今后的很長一個階段，成本領先、成本管控都將是其經營戰略上穩健發展、逐步壯大、走向行業前沿的重大課題。

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（作者單位：中國石油廣西玉林銷售公司）