風(fēng)險管理過程中的增值型內(nèi)部審計

洪云+李立

風(fēng)險管理是公司治理的基本要素之一，是良好治理的關(guān)鍵組成部分。IIA將風(fēng)險管理定義為：“一個過程，即識別、評估、管理和控制潛在的事情或情況，以提供關(guān)于實現(xiàn)組織目標(biāo)的合理保證”。增值型內(nèi)部審計是指通過評價和改善企業(yè)的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和公司治理過程，優(yōu)化資源配置，提高組織運(yùn)營效率及效果，提供更多有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)的機(jī)會，為企業(yè)增加價值。增值型內(nèi)部審計具有前瞻性、咨詢性，參與性及全面性等特點，它建立在“咨詢”的基礎(chǔ)之上，在咨詢服務(wù)中識別風(fēng)險管理、控制和治理問題，提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，幫助企業(yè)完成組織目標(biāo)，實現(xiàn)組織的價值增加。增值型內(nèi)部審計必須建立在企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)之上，內(nèi)部審計通過評估企業(yè)風(fēng)險管理有效性，優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理過程，確保將風(fēng)險控制在企業(yè)風(fēng)險承受水平之內(nèi)來達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)增加價值的目的；同時，增值型內(nèi)部審計又是企業(yè)全面風(fēng)險管理規(guī)劃的一個重要組成部分，根植于企業(yè)的風(fēng)險管理、控制和治理之中。通過咨詢和鑒證企業(yè)全面風(fēng)險管理過程，優(yōu)化風(fēng)險戰(zhàn)略制定的方式，參與到企業(yè)的整個風(fēng)險管理過程當(dāng)中，形成風(fēng)險管理循環(huán)，持續(xù)改善企業(yè)決策，確保風(fēng)險管理在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，增加企業(yè)價值過程中發(fā)揮良好作用。

一、風(fēng)險管理過程中的增值型內(nèi)部審計框架

（一）內(nèi)部審計增值途徑

內(nèi)部審計通過多種途徑增加企業(yè)的價值，如：提供財務(wù)、績效、合規(guī)性審計；開展系統(tǒng)安全性審計并參與新會計軟件的選擇；修改組織行為準(zhǔn)則；規(guī)范組織內(nèi)外的實務(wù)流程；對新任管理者進(jìn)行內(nèi)部控制方面的培訓(xùn)等服務(wù)。也有學(xué)者認(rèn)為，降低內(nèi)部審計成本及提高審計效率亦是內(nèi)部審計的一項增值途徑。IIA多年來一直積極倡導(dǎo)內(nèi)部審計大于風(fēng)險管理，認(rèn)為內(nèi)部審計為組織提供價值的兩個最重要途徑是對風(fēng)險管理的充分性和對風(fēng)險管理及內(nèi)部控制有效性提供確認(rèn)和咨詢服務(wù)，內(nèi)部審計通過在企業(yè)風(fēng)險管理中發(fā)揮作用來提高風(fēng)險管理的有效性，實現(xiàn)價值增值。目前較為一致的研究認(rèn)為內(nèi)部審計增值作用主要是指對風(fēng)險管理的充分性，有效性提供確認(rèn)和咨詢服務(wù)，通過采用預(yù)警分析、專家診斷、綜合評價等工具，對企業(yè)風(fēng)險管理過程進(jìn)行實質(zhì)性測試和符合性測試，以此判斷評估企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)，幫助提高改進(jìn)風(fēng)險管理有效性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的增加。

（二）審計方法框架構(gòu)建

內(nèi)部審計的咨詢對象通常是企業(yè)高層管理人員，通過識別可行的方案以及提供相關(guān)建議尋求企業(yè)利益最大化的解決途徑，因此，咨詢業(yè)務(wù)可以從建議、引導(dǎo)和控制文化三方面職能考慮。所謂引導(dǎo)的職能，就是對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行倡導(dǎo)和幫助，包括在制度建立及經(jīng)營過程中的協(xié)調(diào)作用；所謂建議是指內(nèi)部審計人員在恰當(dāng)?shù)臅r間提供恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，包括任何影響風(fēng)險管理、控制和治理的重大問題；所謂內(nèi)控文化，是指員工的行為遵循道德標(biāo)準(zhǔn)的程度以及風(fēng)險防范的意識，良好的道德遵循以及風(fēng)險意識都有利于企業(yè)風(fēng)險的防范內(nèi)審工作的高效開展。是指幫助企業(yè)指導(dǎo)和推動風(fēng)險管理、內(nèi)部控制相關(guān)的企業(yè)文化，樹立全體員工的風(fēng)險意識和團(tuán)隊意識。內(nèi)部審計人員通過確認(rèn)和咨詢活動將審計結(jié)果報告給董事會、管理層及相關(guān)需求者，董事會作為政策的制定者再根據(jù)審計報告結(jié)果對企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）框架進(jìn)行修訂和改進(jìn)。同時，企業(yè)管理層在ERM框架下根據(jù)風(fēng)險登記簿形成內(nèi)部控制報告（SIC），而內(nèi)部審計則對SIC的真實性表達(dá)出自己的看法。

二、案例分析

（一）s集團(tuán)情況簡介及內(nèi)審現(xiàn)狀

S集團(tuán)是一家國有獨(dú)資大型文化企業(yè)集團(tuán)，組建于2011年，擁有控股公司13家，參股公司2家，2015年總收入約30億元，集團(tuán)總部下設(shè)辦公室、財務(wù)部、審計部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部等9大職能部門，職工總數(shù)達(dá)7000余人。s集團(tuán)審計部目前由集團(tuán)黨委副書記直接領(lǐng)導(dǎo)，職能上向黨委副書記匯報工作，行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報工作。從委托代理角度講，內(nèi)部審計師的本質(zhì)是董事會委托的、獨(dú)立的、中性的監(jiān)督者，因此，在分管領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作限制了內(nèi)部審計的報告層次和服務(wù)范圍，降低了內(nèi)部審計的獨(dú)立性和權(quán)威性。在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計治理功能和價值增值的趨勢下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式使內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)主要停留在管理層次上，無法發(fā)揮內(nèi)部審計對高層領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和控制，影響內(nèi)部審計功能的發(fā)揮，亦不利于集團(tuán)董事會及時了解公司經(jīng)營情況，采取措施降低經(jīng)營風(fēng)險。

s集團(tuán)自成立以來，已逐步建立起各項審計工作標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，著力推動集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)，持續(xù)關(guān)注下屬公司經(jīng)營狀況改善，強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任審計，重視審計隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)。目前已形成集團(tuán)審計部為第一層級，控股公司審計部為第二層級的二級審計體系，集團(tuán)審計部對設(shè)有獨(dú)立審計部門的控股公司進(jìn)行審計監(jiān)督和指導(dǎo)。由于集團(tuán)成立時間較短，集團(tuán)審計部尚處在不斷完善和發(fā)展的過程之中，審計戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程都需要進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，存在內(nèi)審職能較為單一，審計信息化發(fā)展不足，審計隊伍建設(shè)有待加強(qiáng)等問題。從總體上講，s集團(tuán)審計部門目前仍以財務(wù)收支審計、經(jīng)營目標(biāo)完成情況審計、工程項目審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等常規(guī)審計為主，對企業(yè)風(fēng)險管理及增值方面發(fā)揮的作用十分有限，尚未建立起與企業(yè)風(fēng)險管理相關(guān)聯(lián)的審計流程模式。

（二）S集團(tuán)內(nèi)審體系構(gòu)建策略

建立和完善S集團(tuán)內(nèi)部審計體系構(gòu)架，首先應(yīng)當(dāng)明確內(nèi)部審計在企業(yè)治理過程中所發(fā)揮的職能與作用，對內(nèi)部審計進(jìn)行正確的職能定位。在新的環(huán)境下，內(nèi)部審計人員必須認(rèn)清形勢，著眼未來，不斷推動企業(yè)的發(fā)展，而不是停留在對已有事務(wù)的鑒證活動之中。內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)以提高公司運(yùn)營效率為己任，以增加公司價值為目的，滿足公司的戰(zhàn)略需求。獨(dú)立性決定了整個內(nèi)部審計活動的有效性和客觀性，是開展一切內(nèi)部審計活動的基石。對于S集團(tuán)來講，對董事會和高級管理層進(jìn)行雙層匯報是一種能夠提高內(nèi)審部門獨(dú)立性并且切實可行的治理架構(gòu)。在這種雙層領(lǐng)導(dǎo)體制下，內(nèi)部審計部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、人員編制及委派、內(nèi)部審計計劃及基本政策制度等由董事會負(fù)責(zé)審核確定，內(nèi)部審計在職能上向董事會匯報；開展內(nèi)部審計所需的資源配置、審計發(fā)現(xiàn)問題整改則由管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行，在行政上向高級管理層匯報。如下圖所示。

在認(rèn)清職能定位和解決治理框架之后，S集團(tuán)還需要進(jìn)一步理清和規(guī)范審計流程，增強(qiáng)審計規(guī)范性；強(qiáng)化審計信息技術(shù)，改進(jìn)審計工具和方法，這對提高審計效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值作用巨大；培養(yǎng)并提升內(nèi)部審計人員的專業(yè)勝任能力，形成完善的內(nèi)部審計質(zhì)量控制和考核模式也十分重要，關(guān)系著內(nèi)部審計工作的質(zhì)量和在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用。

在具體的流程設(shè)計當(dāng)中，S集團(tuán)內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其在企業(yè)治理過程中第三道防線的有效作用。以風(fēng)險評估和內(nèi)部控制為基礎(chǔ)制定審計計劃，圍繞企業(yè)目標(biāo)開展各項審計活動，最終促使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；然后，在以風(fēng)險和控制為基礎(chǔ)的審計活動之上提出建議。這里需要指出的是，審計建議不是對內(nèi)部控制規(guī)范的重中，而應(yīng)當(dāng)是對問題解決方案的建議，一是對審計過程中發(fā)現(xiàn)的實效內(nèi)控措施進(jìn)行識別，以規(guī)避風(fēng)險；二是對控制失敗的措施查找原因提出改善建議；三是與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，結(jié)合實際提出更好的建議；四是避免疏漏冗余和過度的控制措施，幫助企業(yè)降低不必要的成本費(fèi)用，提高經(jīng)營效率。通過這些前瞻性的建議和引導(dǎo)，發(fā)揮內(nèi)部審計的咨詢作用，這正是內(nèi)部審計在企業(yè)治理過程中發(fā)揮增值作用的所在；此外，建設(shè)和利用信息技術(shù)也是s集團(tuán)內(nèi)部審計構(gòu)架必不可少的一個重要組成部分，采用計算機(jī)輔助技術(shù)不單是提高了審計工作的效率，規(guī)范了審計管理，更重要的是可以通過審計信息技術(shù)建立審計模型，積累審計經(jīng)驗及案例，通過數(shù)據(jù)倉庫收集全面的審計樣本，形成對審計業(yè)務(wù)的持續(xù)全面監(jiān)督，發(fā)揮內(nèi)部審計的前瞻性、連續(xù)性和咨詢性作用，基于企業(yè)風(fēng)險管理開展有效的增值作用，建立健全反舞弊機(jī)制和三道防線，為企業(yè)提供更加優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部審計服務(wù)并創(chuàng)造更大的價值。