你知道嗎，2011年起美的再也沒有在產(chǎn)能上投一分錢

筱茅亂彈

他們按照原價給各地政府退還了6000多畝土地。這些土地上，有的已經(jīng)打好了基礎(chǔ)，有的甚至已經(jīng)蓋上了廠房。

早幾天，我來到佛山北滘鎮(zhèn)，造訪美的集團董事長方洪波，聽他講美的轉(zhuǎn)型升級的故事。

方洪波講了很多數(shù)據(jù)，我記住了三個：過去五年（2011—2016），美的集團營業(yè)收入只增加了3.2%，而利潤增加超過一倍（105.2%），員工減少接近一半（-46.4%）。

干活的人少了，干的活卻不少，賺的錢反而多了。這說明什么？

說明效率高了，盈利能力強了。

美的的轉(zhuǎn)型升級始于2011年春天。那年新年伊始，美的電器的銷售堪稱“夢幻開局”：訂單如雪片飛來，應(yīng)接不暇；等貨的車輛首尾相連，晝夜不息；工人過年不放假，必須加班加點……方洪波說：“簡直想把街上過路的人都拉過來干活。”

就是在這種紅火的背景下，方洪波提出，改變舊的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型升級。

為什么這么做？當(dāng)時，很多人不理解。

方洪波認(rèn)為，舊的發(fā)展模式讓美的成為千億級企業(yè)，但到了后來，基本上屬于“薄利多銷不賺錢”，積累了巨大的風(fēng)險，盡早轉(zhuǎn)型，排除隱患，才是上策。

什么是舊的發(fā)展模式？

就是“大規(guī)模、低成本”的模式，就是當(dāng)年津津樂道的“規(guī)模效益”。

每年，美的都要投入四五十億元，在全國各地買地建廠，擴大產(chǎn)能，各地政府也推出優(yōu)惠政策，助推美的。由于大量的資金都投入到土地廠房生產(chǎn)線上了，產(chǎn)品研發(fā)的投入自然就少了，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，中低端產(chǎn)品占了70%以上，產(chǎn)品利潤率很低。

上規(guī)模，降成本。過去三十多年，美的是這么發(fā)展起來的，全國家電業(yè)都是這么發(fā)展起來的。

在需求旺盛時代，低價是王道，產(chǎn)能是優(yōu)勢；而一旦需求不足，產(chǎn)能閑置，就會成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。方洪波深諳這一市場規(guī)律。在2011年那個市場紅火的春天，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他相信，市場最瘋狂的時候，一定是變局的前夜。

轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？

方洪波提出了三大目標(biāo)：產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。方洪波將其稱為“三核驅(qū)動”。

“第一核”是產(chǎn)品領(lǐng)先

2015年，美的的研發(fā)費用增長到53億元，是2011年的3倍多。管理人員中，研發(fā)人員占了47%。

2012年，美的博士只有20個，現(xiàn)在接近500個，另外還有300多外籍專家。

以前美的只考慮未來2年的產(chǎn)品研發(fā)，現(xiàn)在要考慮未來5～8年。現(xiàn)在，美的在美國、日本、意大利、新加坡等國和國內(nèi)的深圳、順德都有自己的研發(fā)中心。

最近三年，美的申請的專利24235件。今年，美的將推出80款高端智能產(chǎn)品，有30項全球首創(chuàng)技術(shù)。

目前，美的的中高端產(chǎn)品的占比已經(jīng)由2011年的20%提高到50%。

“第二核”是效率驅(qū)動

他們首先是去產(chǎn)能、清理低效資產(chǎn)。

從2011年開始，美的再也沒有在產(chǎn)能上投一分錢，他們還按照原價給各地政府退還了6000多畝土地。這些土地上，有的已經(jīng)打好了基礎(chǔ)，有的甚至已經(jīng)蓋上了廠房。

有人說可惜，這些土地是不斷增值的啊！方洪波說，美的不是房地產(chǎn)公司，只有壯士斷腕，才能脫胎換骨。過去五年，美的在土地、廠房、車庫方面的資產(chǎn)壓縮了30%。

其次，他們在生產(chǎn)線上增加了1000個機器人，工人的勞動效能提高了；資本周期2011年是30天，2015年是6天，今年可提高到0天，也就是說，現(xiàn)在美的的經(jīng)營基本上不需要自有資金。

越是不需要錢，就越有錢，2011年，美的的自有資金是-20億元，最近公布的2016一季度財報顯示，美的自有資金672億元，利潤同比增長17%。

“第三核”就是全球經(jīng)營

今年3月，美的集團發(fā)布公告，收購日本家電巨頭東芝，這在20前是不可想象的，但今天不過是美的全球經(jīng)營的一步棋而已。

過去，美的的全球化僅僅是市場的全球化，就是“中國生產(chǎn)，全球銷售”。現(xiàn)在美的的全球化，是在全球配置資源，全球經(jīng)營一盤棋，可以說是新的“兩頭在外”——“資源要素在外、市場銷售在外”。目前，美的電器的銷售收入中，出口產(chǎn)品占了40%。

產(chǎn)品領(lǐng)先，效率至上，全球經(jīng)營。方洪波的講述，邏輯清晰，思路流暢，一切似乎都很順理成章、水到渠成。

那么，轉(zhuǎn)型升級的五年里，美的真的是一帆風(fēng)順嗎？最大的困難是什么呢？

方洪波笑答，困難當(dāng)然很多，最大的困難是“路徑依賴”。過去都是那么發(fā)展過來的，而且非常有效，很多人尤其是高管對轉(zhuǎn)型不適應(yīng)，甚至是抵觸和反對，在這種情況下，我們拿出壯士斷腕的決心，先后撤換了三分之一的高管，確保轉(zhuǎn)型升級措施的穩(wěn)步推進。

美的轉(zhuǎn)型升級的過程，是一個極具典型意義的范例，它給了我們兩點啟示：

其一，對企業(yè)而言，賺錢是硬道理。

這個道理人人明白，可不是人人都能做到。對傳統(tǒng)企業(yè)而言，不賺錢或者將要不賺錢，轉(zhuǎn)型升級，才有出路。研發(fā)、效率、市場，是為盈利能力服務(wù)的三個抓手，方洪波看得很準(zhǔn)、抓得到位。一個產(chǎn)品領(lǐng)先、效率至上、全球經(jīng)營的企業(yè)，不賺大錢是沒有理由的。一個很賺錢的企業(yè)，發(fā)展的后勁當(dāng)然很足，轉(zhuǎn)型升級，根本目的不就是要解決發(fā)展后勁的問題嗎？

其二，轉(zhuǎn)型升級，是一個自我否定、自我重塑的過程。

不否定過去，就不能重塑未來。可是，否定別人容易，否定自己最難。這種否定，是讓自己不受過去成功經(jīng)驗的拖累，要忘記咱家“先前也闊過”，要使自己不斷和新的環(huán)境“適配”。一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是這樣，一個國家的轉(zhuǎn)型升級也是這樣。