淺析項目預算在軍民融合型企業中的運用

張倞++官翔++張澎

摘要：本文結合中國電子科技網絡信息安全有限公司的具體實踐，就項目預算管理之于軍民融合型企業的重要意義進行探討，闡釋了項目預算管理的實施原則，并進一步提出了項目預算管理實施的方案，助力軍民融合型企業成功轉型發展。

關鍵詞：項目預算 軍民融合型企業 運用

一、軍民融合轉型的重要意義

中國電子科技網絡信息安全有限公司（以下簡稱中國網安）是中央直接管理的十大軍工集團之一、世界500強企業。中國網安構建了包括元件、產品、系統、服務的完整產業鏈，面向國家重要領域、行業、公眾市場，提供信息（物理）安全產品、安全信息系統、行業安全解決方案及信息系統與大數據安全運維及服務，包含多類經營實體和多種業態，既有大眾化產品，也保留了較濃厚的軍工科研院所項目制經營的特點：一是各類項目多，周期長，既有頂層規劃、探索性質的前沿研究，也有著力應用實踐的研發試制；二是主營業務特殊，傳統慣性思維突出，總資產周轉率偏低。在項目立項時，大部分主要業務來源明確，需方比較重視研發環節的計劃順利執行，無論從源頭還是在過程中對成本管理著力不多，與同類民營企業在成本管理中沒有較強的競爭力。

“篳路藍縷，以啟山林”，在軍民融合規模化發展的外部環境下，中國網安既需要積極探究科技供給側改革，提高科研攻堅能力，充分發揮科技作為第一生產力的牽引作用，又需要充分運用產、學、研的產業鏈優勢；從前期以完成市場任務為目標導向，向與市場接軌，激發經營生產的活力，促進技術創新，推動產品升級和適應性發展；從事業單位財務管理與現代經營管理體制結合，建立現代化企業體制同時，又要兼顧軍工行業的特點，既要避免企業片面追求利潤而忽略國家科技創新的重要職責，又要優化資源配置，加快軍品技術民用化和產品線平臺的普遍化，深層次推動技術進步和內在效率提高，推動國民經濟的發展。

二、管理會計的創新：項目預算的行為創造和資源配置結合

管理會計的重要責任是支撐企業經營決策，調整資源配置，有針對性地導向企業行為，化解文化和管理的沖突，平衡風險和收益的長短，讓組織健康地駛向其想要到達的目的地。

結合實際，對傳統的項目預算管理進行創新是快捷和有效的辦法。項目管理是中國網安當前的經營樞紐，以項目為脈絡，項目預算包含預算的基本要素，也因為和業務關聯的緊密性，體現了“計劃—業務—財務—人員”四重因素，是全面預算工作的一個重要環節，是一個成本管理突破口，同時也是優化流程的重要抓手，還是進行項目評價、市場選擇的重要手段。同時，以項目預算管理為載體，以實現行為創造和資源配置為目標進行創新，從昔日指尖上的會計，發展為人文和管理并重的視野，形成集權與分權、利益與義務、風險與激勵的管控格局，升華了傳統財務管理的領導力、影響力、溝通力和洞察力。

項目預算的創新，應緊扣“管理會計”四個字。“管”在于追求事務背后的核心是落地規劃，因勢利導的推進“科研+產業”的目標，從導向上挖掘軍工科研院所的科技力量，實現資源整合，建立成果轉化靈活機制，促使產業化發展；統籌兼顧的支撐“技術+平臺”的模式，前瞻布局國家大型軍民融合項目，以典型示范應用為技術建立平臺，豐富和發展配套產品和增值服務。“理”在于兩個方面，一是梳理流程，打通脈絡，對利潤表、資產負債表進行梳理，形成診斷分析工具，從上到下都有一個基準來衡量工作，提高業務表現；二是工作內容有道理，做的事情有價值，讓人可以理解，值得信任。“會”即在于有傳統的快速反應，又突出了跨域的思想，找到一種橋梁實現業、財融合。而“計”則強調了洞察，從信息化工具收集的海量數據中，計量、統計最有效的數據，真實反映現狀，為后續經營提質增效把脈。

三、項目預算管理實施原則

項目預算是描述行為的載體，構建“行為—價值”的支持機制，為目標群提供管理平臺。項目預算的起點是緊扣規劃，要擺脫一單一單的打獵模式，必然需要“經武之略，貴在于謀”，定位目標市場，找到適應市場的競爭力，設立組織目標，制定以價值為核心的預算管理。前面已經談到，預算管理是先算贏的一種策略，預算如何做，做不做與項目的立項，與規劃的牽引是息息相關的，因此需要考慮企業的經濟環境、產業情況、競爭力優勢、現在的內在條件等，項目預算是個跨域紐帶。

在不斷摸索中，企業是源自軍工科研單位，已經有較成熟的項目管理體系，有了一套“為何做，做什么，怎么做”的脈絡。他本身是符合特定歷史時期的科學發展規律的，而當前項目管理的精益化和管理技術的結合如何催生新興的生產力，形成卓越的經營體系，提高管理效率。項目預算的要點，或者突破口在“分類管理”。對不同類型的項目分別設計管理思路，不局限項目產出的經濟效益大小，有的項目對經營來說是一個抬鋼琴的，提供足額的資金、資源，滿足項目研發的必要需求；有的項目指明研究方向，形成共性的技術基礎，奠定前進的基石；有的項目是明日之星，可能會脫離單一來源的計劃型項目藩籬，成為一種對大眾適用的產品。很自然的，項目不同領域也決定了處理這些項目的預算主體會有不同的定位，是單純成本中心還是利潤中心還是兼容型的獨立實體。

在對項目分類管理后，必然會涉及如何實施的機制和流程，這些是項目預算做好的重點。再好的目標，美妙的規劃，都需要搭建合適的組織結構，選擇恰當的團隊，按照適當的標準和流程，確保路徑可實施，這是一個不斷明確項目價值鏈的過程。這其中，可能有多種方式，比較快捷的是組織結構調整，形成制度流程，讓專業的人做專業的事情。其次是梳理成本動因，理清增值環節。項目預算在設計成型過程中以業務量為基礎形成的成本要素，不斷貼近業務本身，然后以數字轉化工作量和投入的語言，簡單明了。同時平衡部門訴求和目標結合，引導他們降本增效，可以引用投資項目為案例，將各項科研生產活動轉化為投入數據并按照上文形成的數據語言編匯，一方面自上而下，下達控制總額，對部門當期投入進行限定。另一方面自下而上，預算主體部門和預算管理部門共同協力結合項目情況制定技術方案實施措施，有針對性地開展工作。在這個過程中反復醞釀形成的有效溝通是達到管理效力的基本保障。預算管理說到底是通過一系列的行為實現的，這需要企業的管理者與一線負責人在對目標的認識上達成共識。這部分內容也會成為項目管理體系的重要環節，與質量、進度、技術指標等一同考慮。

如何運用和面向考核常常是項目預算的難點。在明確了價值鏈及成本動因后，就給企業成本管理樹立了費用制衡的標桿，平衡項目的資源，獲得了管控手段，從內部角度入手，相同產品線不同項目的預算執行之間可以分析對比相關數據，對個別現象及時糾正，對突出問題借鑒先進管理經驗，與自身經營特點結合進行管理提升；不同部門的相似項目預算執行對比，發現經營單位之間的差異，修正管理觀，推進經營單位的業績提升；從企業自身發展入手，項目成本形態層層匯總與經營目標進行差異分析，可以統一性布局增值作業的成本投入，降低無效作業比例，控制資源浪費，優化企業成本結構，確保企業整體實力得到提高。同時，細致的預算執行與外部競爭企業的成本形態對比分析，會促進企業更加注重外部價值鏈，明確與自身行業相關的其他企業關系，前瞻對自身會產生巨大影響的環節，設計重點成本的管控措施，推動供應鏈管理、客戶管理。從實踐看，面向考核的要點可以歸納為：應建立在共同的目標基礎上；目標和考核策略要切實可行；只有分解到一定顆粒度才具有可操作性；激勵機制除了有章可循，也要有實務可循，規避短期行為。

四、項目預算管理實施方案

按照上述的實施原則，中國網安根據自身情況，通過核心步驟分步實施項目預算管理。

（一）擬定經營目標

中國網安的戰略目標是國家信息安全旗艦企業。在既定的戰略目標下，各實體有效地將單個的經營目標跟企業目標有機結合在一起。中國網安秉承軍工科研事業單位的內涵，始終堅持一個目標和統一方向的原則，較容易化解銜接過程中的矛盾和沖突，企業更多聚焦在重點關注未來3-5年的業務方向（行業受國家政策影響較大，周期不能太短）和業務目標是什么，業務方向和業務目標對企業戰略的支撐作用是什么；產品線、業務線怎樣實現既定目標，確立經營衡量指標。

（二）組織架構調整

打破原有的組織架構，根據項目分類布置實現路徑，形成相似但是不一樣的制度流程。（見下表）

針對這樣的布局，組織架構進行了調整，橫向看流程，各類項目由不同的市場口輸入，方便前端管理，有意識地分配了資源傾向，同時按照一體化原則由統一的項目管理部門接單，分配任務，尋找合適的團隊，這里的一體化不僅是某個部門，而是擴展到企業全級次。如任務類主要由企業內部所有實體中以科研中心定位的部門承擔，產品類主要由定位研發中心的部門承擔，這里需要多些筆墨描述的是這里的自籌項目，是銜接原計劃形式的科研任務到產業化轉化的關鍵節拍器，是軍民融合的重要鑰匙。一般而言，軍工科研更多趨向前沿技術，成果僅是科研的冰山一角，他的體系是比較固定的，在這種體系下產生的項目，通過適應性改造可能與民用的體驗仍有較大差異，難以滿足需求。那么這時候就需要自籌項目這樣的橋梁，由項目管理部門集合各入口需求，根據當期經營情況，在查擺需求后，建立自籌項目包似的貨架平臺，由科研中心、研發中心選擇性承接。

縱坐標看是理清職能線，分別體現為7個方面：①部門職能，解決誰干的問題；②每個階段的主要活動，解決干什么的問題；③規范和流程，解決怎么干的問題；④接口和產出物，各部門因管理需要以及各階段之間因管理需要溝通與交流的信息，同時也為績效考核提供基礎數據；⑤目標，各個環節的階段目標；⑥考核，指為了實現管理目標所建立的績效激勵考核指標，對業務績效考核和管理過程起監督作用；⑦關鍵點，反映每個階段為實現管理目標、開展業務活動、實現績效考核激勵機制尚且存在的關鍵環節。

（三）建立跨職能團隊，完善議事議程

平衡業績指標和資源投入，以及實現項目預算的可操作需要各方面人員的投入，跨職能部門的“工作小組”作為項目預算的基本活動單位，可以深入業務層面從控制型轉為參與型。在獲得充足授權，通過對等的信息傳遞協調企業內各部門、各產品線、各項目組之間的活動，實現了動態管理，不僅使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業對市場的快速反應能力，而且調動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經驗的交流，形成跨職能的戰術團隊。團隊的權責利應該相符，同樣應進入項目績效評價；在團隊工作制度中完善議事議程，所有會議都要求議題、結果、跟蹤和落實，通過有效的會議管理，促進預算目標及時落地。

（四）形成可操作的預算編制方案

項目預算的編制方案與其他預算方案并無本質區別，因為與業務銜接緊密，應體現目標、業務、財務和人力相關要素。首先軍工項目周期較長，不同年度有不同的執行目標，為了與年度考核和評價銜接，項目預算應分年度編制；其次項目受質量管理體系要求，有一系列的程序化實現過程，按照執行過程分別計量投入可以直觀的表現業務與財務的情況，再者預算受經費管理要求，各項定額標準應符合法規要求。同時，項目預算編制方案要考慮業務人員可操作，設計的方式要有利于編制人員分析和填報，對重要的科目如設計階段的材料和方案要重點分解，對項目組不可控的成本項如全成本核算下的管理費等按照企業預測的期間費用率簡單處理，整個方案詳略得當。

除上述普遍情況，軍工企業項目預算編制方案的人力投入較難測算，但為保證后續評價落地，必須考慮人力情況，關聯相關人員，形成投入產出的完整分析，抽絲剝繭地找到浪費、無效根源。在人力分解時，可結合人力資源崗位設置，將項目成員分解為1類、2類、3類等成員，不同類成員按照項目進度倒推測算工作的標準作業月，企業每年發布各類人員參考月工資，通過該辦法形成人力投入。

（五）逐步實現信息化管理手段，健全預警機制

過去在手工模式下，項目預算在項目量大的情況下受效率影響嚴重。在項目數量多且來源復雜的情況下，引入信息化可以有效提高管理手段，形成預警機制，及時糾偏，實現有效預算管理。為了業務與財務更好融合，跨職能團隊的其中一項工作是把枯燥的報告和數據轉化為經營單位理解，高層明了的語言，借鑒汽車駕駛，項目預算在匯總合并后可以實現經營駕駛艙，將經營單位現在的盈利、運營、發展、人力資源等行駛要素在與企業提前預設的指標對比后可視化的展現出來。行駛要素可以是數據比例，例如直接材料費用率、人力資本效率、經營單位現金比率等，也可以是計劃的百分比視圖。

（六）建立科學化的項目績效評價

不以項目花多少成本費用或是預算執行的精確度為唯一的考核標準，堅持投入產出的方式進行評價，以績效評估矩陣圖進行評價設計，橫軸代表工作業績（產出），產出能量化的，必須量化如經濟效益，產出不能量化的如社會效益、潛在效益等應有支撐材料和獲獎證書；縱軸代表能力和態度（投入），能力和態度包括了預算執行的過程分析、團隊評價等。考核評價由內部專門機構執行，獎勵懲罰措施分明，并對項目可預見的收益制訂激勵計劃，納入薪酬管理體系。同時，為了鼓勵對于自籌類項目的有效實施，采用期權激烈形式，在自籌項目發揮功效，實現對外銷售或應用的當年，按照比例計提原創收益。

“其作始也簡，其將畢也巨”。項目預算的推動并非一帆風順，在過程中還有不接地氣的地方，實際影響力還需要提高。這條逐步完善的道路中，項目預算為財務人成為業務的價值合作伙伴提供了平臺，作為一個支點，促使管理會計在擔當的角色上有不竭動力，形成境界、情懷和信念，迸發持久的動力，豐富管理會計對軍民融合型企業的內涵。

（作者單位：中國電子科技網絡信息安全有限公司）