對企業(yè)全面預算管理的認知

傅守蘭

摘要：全面預算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過信息、資金和業(yè)務的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績評價等，實現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價值穩(wěn)步增加的目標。本文分析了我國企業(yè)實施全面預算管理的重要作用，介紹了我國企業(yè)實施全面預算管理過程中出現(xiàn)的問題進一步闡述了全面預算的編制流程及注意要點。

關(guān)鍵詞：預算管理；認知

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-02

一、我國企業(yè)實施全面預算管理的重要作用

所謂全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能將組織的所有問題融于一個體系之中的管理控制方法之一，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，以中期經(jīng)營目標為導向，以事務職能的劃分為基礎，通過內(nèi)部資源的配置及績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一項系統(tǒng)工程，就企業(yè)本身來說編制預算可以促使企業(yè)的經(jīng)理們認真的地規(guī)劃未來；改善組織內(nèi)部的溝通也能更好地協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動；企業(yè)通過預算設立了績效目標和標準，管理者根據(jù)預算可以監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況；為員工的績效評估提供了一個標準、工具和指南。它可以提升企業(yè)的管理水平，有效解決信息不對稱、內(nèi)部協(xié)調(diào)合作、資源優(yōu)化配置等問題。

二、我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)企業(yè)開展全面預算管理的時間不長，經(jīng)驗不足，雖然取得了一定成效，但仍然存在一些問題，隨著改革開放的步伐，我國的國有企業(yè)逐步建立起“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業(yè)采用。

全面預算管理開始通過對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權(quán)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業(yè)的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。

三、全面預算的編制

“欲工其事，先利其器”。要做好預算的編制工作，首先必須要求相關(guān)預算編制人員具備相應的專業(yè)能力，了解各種預算編制的方法及特點，再結(jié)合企業(yè)的業(yè)務類型、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、經(jīng)營策略，對企業(yè)的總預算或總預算中的不同組成部份采用不同的編制方法（編制方法不再累述，可查閱相關(guān)專業(yè)書籍）。

筆者結(jié)合多年的實務工作經(jīng)驗，對企業(yè)實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業(yè)全面預算管理工作可以分為以下五大部分，并對應依據(jù)流程開展全面預算管理工作。

（一）預算目標的確定

預算目標是年度經(jīng)營目標的分解和細化，是預算管理工作的起點，是預算機制發(fā)揮作用的關(guān)鍵。而要確定科學合理的預算目標，就必須解決以下兩個方面的問題：第一，設置科學的預算目標的指標體系；第二，確定先進合理的預算目標的指標值。在企業(yè)全面預算目標的確定過程中，應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰(zhàn)略性。預算目標的戰(zhàn)略導向性是指企業(yè)在確定預算目標時，要考慮企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現(xiàn)的。三是預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數(shù)據(jù)基礎上，經(jīng)過科學分析和計算制定得出的。

（二）預算編制與匯總

確定好目標后，編制經(jīng)營計劃書及相關(guān)附表，上報分管領(lǐng)導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經(jīng)營計劃書匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經(jīng)營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。

預算編制是全面預算管理的基礎環(huán)節(jié)，預算的激勵與約束機制能否充分發(fā)揮、預算的控制和考評是否有效與預算編制是否恰當息息相關(guān)。企業(yè)可與實際情況結(jié)合考慮，提高預算編制結(jié)果的客觀與準確（編制方法因企業(yè)情況及各因素不同而適用，在此不展開敘述）。

成功的預算編制至少具有以下特征：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致，

2.預算指標體系科學合理，

3.計劃與預算相結(jié)合，

4.假設合理，預測的準確性高，

5.與公司的績效評價系統(tǒng)相一致，

6.預算編制方法選擇適當。

（三）預算外事項執(zhí)行

預算外事項執(zhí)行是指各預算單位提出預算外事項申請，上報預算部審核，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審批，若超過預算管理委員會的權(quán)限，上報董事會審議，審議通過后的預算外事項進入出納付款流程的過程。

（四）預算控制

預算執(zhí)行一段時間后，就需要及時的分析預算執(zhí)行情況，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應的控制策略和控制措施。預算控制的策略主要有以下三種：一是企業(yè)的實際績效基本上按照預算進行，差異很小，不采取糾偏措施；二是差異超出范圍，需要采取糾偏措施；三是預算目標或預算標準不合理，需要調(diào)整預算目標或標準。

1.預算分析

預算分析是是預算控制的重要前題和基礎。指各預算單位收集信息、比對數(shù)據(jù)、分析差異，根據(jù)預算部提供的預算執(zhí)行情況分析報告模板，編寫預算執(zhí)行情況分析報告，上報分管領(lǐng)導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權(quán)限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執(zhí)行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程。

預算分析一般定期進行，至少需每季度進行一次，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應注意以下幾點：一是統(tǒng)一分析數(shù)據(jù)；二是與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關(guān)宏觀經(jīng)濟分析相結(jié)合；三是改進預算分析方法；四是完善預算評價指標；五是提出改進性建議。通過預算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預算執(zhí)行情況的許多原因。在進行預算差異分析時，一定要抓住產(chǎn)生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關(guān)鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節(jié)的問題不必浪費過多的精力。

2.預算調(diào)整

預算調(diào)整是指當企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業(yè)的預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有預算已不再適宜時而進行的預算修改。

在預算調(diào)整過程中，容易存在以下的問題：一是過于強調(diào)預算剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，導致資源重大浪費；二是有些企業(yè)走向另一個極端，預算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調(diào)整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”導致預算調(diào)整的隨意性較大；三是預算收入和利潤目標一般調(diào)低不調(diào)高，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。

所以，企業(yè)的預算調(diào)整應堅持以下原則：預算調(diào)整必須基于客觀因素發(fā)生重大變化；預算調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；按規(guī)定程序進行調(diào)整；調(diào)整頻率、調(diào)整范圍（局部或整體）要適當。

（五）預算考核

預算考核指通過對各預算執(zhí)行單位的預算完成結(jié)果進行檢查、考核、評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預算管理提供建議和意見，是企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效的重要內(nèi)容。

所以預算考核要遵循以下幾個重要的原則：

1.目標性原則：預算考核的目的是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標，所以在企業(yè)預算考核體系的設計中，應遵循目標性原則，以考核引導各預算執(zhí)行單位的行為，避免各責任中心發(fā)生只顧局部利益，不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。

2.可控性原則：考核預算必須公開、公正和公平，各預算執(zhí)行單位以其責權(quán)范圍為限，對其可控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到“責、權(quán)、利”相統(tǒng)一。

3.動態(tài)性原則：預算考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)管理基礎，內(nèi)外部環(huán)境變化，以及經(jīng)營需要來選擇合適的考核時點，如果等年度預算期結(jié)束后再進行考核，則消弱了預算考核應有的作用。

4.例外性原則：在企業(yè)的預算管理中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事件，考核時應對這些特殊情況作特殊處理。

5.公平公開原則：公平即相同的績效要給予相同的評價；考核的標準必須是公開的，考核標準公開是考核公平的前提，公開標準便于員工監(jiān)督。

6.總體優(yōu)化原則：當產(chǎn)生局部利益與整體利益之間矛盾時，預算考核要有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化。

綜上所述，企業(yè)實施全面預算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關(guān)鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)價值的作用。