我有著明確的目標

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我有著明確的目標

2008年8月8日奧運會開幕式之夜，我穿著阿迪達斯贊助的火炬手服裝，手舉“祥云”環繞鳥巢上空，在奔跑中展開一幅絢麗的畫卷，成為舉世矚目的英雄。

1984年，我出現在洛杉磯奧運會，從此被人們譽為“體操王子”。從奧運冠軍到企業家，身家數十億元，有人認為我的人生精彩完美，激勵著一代人成長。不過，從2012年開始，李寧公司業績快速下滑，連續3年虧損超過30億元。2014年11月，我重新走到臺前，傾盡全力投入到公司的戰略發展和日常運營之中，帶領公司重回盈利增長的軌道。到2016年，李寧公司終于扭虧為盈，有人說李寧成功拯救了“李寧”。

跌倒后華麗轉身

我是在1984年8月的奧運會賽場上一戰成名的，1984年也是我體育生涯的巔峰期。4年后，所有人都認為我會在漢城奧運會再創輝煌，可我卻意外失手。1988年9月20日，奧運比賽第4天，帶傷上陣的我在吊環比賽最后落地時，右腳意外碰到吊環頭朝下跌落。禍不單行，接下來的跳馬比賽中，我失去平衡，匪夷所思地一屁股跌坐在地。這一次，我敗得很慘，即便如此，每個動作完成后，我依然保持標志性的笑容。

從漢城回到北京，下飛機之后，其他隊員直抵大廳，接受歡呼和鮮花，我卻在十幾米外的一條偏僻寂靜的通道獨自出關，偶然抬頭，發現通道盡頭有一個高個子男人正手捧鮮花微笑著等我，那就是李經緯——影響了我后半生的男人。

李經緯與我是4年前在洛杉磯奧運會上認識的。李經緯喜好交友，性情直爽，我們惺惺相惜，成為一對忘年交。1988年年底宣布退役之后，我放棄廣西體委副主任和國家體操隊教練兩個職業選擇，投奔李經緯。1989年5月，我正式加盟健力寶，出任總經理特別助理。幾個月后，經李經緯力勸，我創辦以自己名字命名的體育用品公司。從我個人來講，如果沒有李經緯，我甚至沒有勇氣來創業。1990年，健力寶一棟5層樓大型倉庫被改建成健力寶服裝廠，我任總經理，服裝為“李寧牌”。

同樣是這一年，健力寶贊助300萬元主辦亞運會火炬接力活動。人們看到歷史性的一幕：在青藏高原，我身穿雪白的“李寧牌”運動服，接過亞運圣火火種。天安門廣場，為迎接圣火的到來，國家領導人身著“李寧牌”服裝齊齊亮相。全國有2億人共同參與奧運圣火傳遞，還有將近25億世界觀眾通過電視等媒體觀看，一夜之間，“李寧”火了。亞運會閉幕當月，“李寧”收到價值1500萬元的訂單，兩年前摔倒的我重新在商業賽場上站了起來。

1994年，李寧公司脫離健力寶集團，改名為李寧體育產業公司，我出任總經理。在此之前，我分4次贖回健力寶所占“李寧”股份，李經緯扶上馬再送一程，沒有要股份投資的回報。多年之后，李經緯或許羨慕我有產權明晰的公司，而他卻因同樣的問題抱憾終身。改制前后，李寧公司每年銷售收入增長都超過100%，到1996年銷售額達到了6.7億元。

2004年，李寧集團在香港上市，市值300億港元，我身價16億元。我對媒體說：我不是一個明星偶像，我只是一個擁有十幾年企業經營史的企業家，一個商人。我認為這是絕佳的功成身退時刻，而張志勇等職業經理人也足夠讓我放心，我的生活重心逐漸轉到香港。放手之后，“李寧”依然高速增長，到2009年銷售額達83.87億元，超越阿迪達斯成為中國市場第二名，直追耐克。

當然，這也歸功于我個人的品牌效應。2008年8月8日奧運會開幕式之夜，我穿著阿迪達斯贊助的火炬手服裝，手舉“祥云”環繞鳥巢上空，在奔跑中展開一幅絢麗的畫卷，成為舉世矚目的英雄。毫無疑問，得益于我本人的影響力，李寧公司是北京奧運會最強勁的黑馬，也是最大贏家。

李寧李寧（中國）體育用品有限公司董事長

此時，李寧公司正沉浸在巨大狂歡中，雄心勃勃的計劃被公之于眾：2009年之后的5年內，“李寧”要在中國市場上超越耐克；10年之后進入世界體育品牌前5強，成為全球性品牌。然而，現實卻是整個中國運動品牌行業卻急轉直下，漫長的寒冬即將到來。

3年虧掉30億

借助成功的奧運營銷，李寧公司加快擴張步伐，門店數量從2008年的5000家增長到2011年的8000多家，而2013年的目標規劃為1萬家。與此同時，營業額在2010年攀升到94.78億元，離百億大關僅一步之遙。

可惜的是，“李寧”不但未實現跨越，還節節敗退。2011年，李寧公司銷售收入89.3億元，同比減少5.8%；利潤3.86億元，同比下降65%，增速下滑已初現端倪。我曾分析說：“因為全行業前幾年透支成長，所以現在都遇到了巨大的困難?！贝_實如此，那兩年中國體育運動品牌都遭遇了嚴冬，庫存高企、銷售下滑、關店裁員的風潮席卷整個行業。

但客觀來說，李寧公司自身的原因也不容忽視。從2006年開始，“李寧”嘗試運動品牌時尚化，2008年啟動換標，盡管我對新商標并不喜歡，但我尊重職業經理人的決定。2010年6月30日，李寧公司發布新標志和口號，廣告語由“一切皆有可能”改為“90后，讓改變發生”。然而，“拉近90后”的戰略不但沒有擁抱年輕一代，反而吞噬了原有的品牌積累。根據調查，50%的“李寧”消費者年齡為35—40歲，品牌重塑計劃南轅北轍，困難重重。

我決定借助外力來止住頹勢。2012年1月19日，TPG聯合GIC購入李寧公司總計7.5億元的5年期可轉債，年率4%，若全部轉為股權占李寧公司13%的股份。7月5日，CEO張志勇卸任，來自TPG的金珍君出任李寧公司董事局副主席、執行董事，成為改造“李寧”的操盤手，推行“三個聚焦”戰略：聚焦核心品牌——李寧牌；聚焦核心業務——回歸體育本質；聚焦核心市場——中國大陸市場。

這是我典型的管理風格，每當我決定變革時，都會請“空降兵”操刀，一旦失敗，這些職業經理人都悄然離開。除陳義紅、張志勇屬于內部培養之外，王鸝、徐偉軍、伍賢勇、樂淑鈺、方世偉、徐茂勛等空降職業經理人，都是李寧公司實現10億、20億、50億元跨越的有功之臣。長期以來，我只關注戰略，并不插手日常事務，我討厭應接不暇的報表、簽字、會議等瑣事，更享受隱居幕后的自由，讓公眾記住“李寧”而非李寧才是我最開心的事。

2012年5月，李寧公司以5年20億元成為CBA聯賽主贊助商。10月，李寧公司以10年1億美元簽下NBA超級巨星德懷恩·韋德。12月，我啟動“渠道復興計劃”，預計耗資14億—18億元。三大手筆花費將近50億元，我大刀闊斧的變革雄心背后是必勝信念，我看好整個行業的未來潛力，體育的需求一直在增長，所以對體育用品公司而言，前景仍然非常好。

只是高舉高打的戰略并未奏效，李寧公司卻在虧損泥潭中越陷越深。2012年，李寧公司虧損19.79億元，這是自2004年上市以來的首次虧損，而且關掉1800多家門店，股價也從最高的20多元跌到最低的4元多。此后兩年依然慘淡經營，2013年虧損3.92億元，2014年虧損7.81億元，3年累計虧損超過30億元。更嚴峻的是資金鏈告急，到2014年6月底，李寧公司凈現金為負2.67億元。

自1990年創業以來，李寧公司還從沒有遭遇比這更大的危機，我在商業上也未面臨過如此大的壓力，各種負面報道、批評之聲蜂擁而至。在此期間，心力交瘁的我還要承受恩師離世的哀痛。李經緯含恨隕落，20多年前他和我攜手創辦的李寧公司已至峭壁邊緣。淚水中人性閃光，于情于理，于公于私，我都會奮然向前，力挽狂瀾。

冠軍的心

2015年我已經52歲了。但我依然硬朗健壯，偶爾還能身體騰空翻個跟頭再平穩落地。現在，我還要在商業賽場完成空翻，并完美落地。

2014年11月中旬，金珍君退任代理行政總裁。2015年3月，我重新出山，親自操刀李寧公司新一輪變革。但我并不喜歡“出山”的說法，我一直在山外面，沒有進到山里面，從未離開公司。公司運營中心位于北京通州光機電基地，辦公區域的空地上有“李寧交叉”的塑像，衛生間門上也是這位大名鼎鼎的體操運動員。現在，我回來了，公司我也喜歡去推動職業化的管理，我自己雖然是創業者，但是我是個冠軍，太有名了，有時候就會把你團隊的光彩全搶了，因此我就往后站。但是今天公司的需要，社會市場也改變了，我需要出來跟大家更多的交流。

擁抱互聯網就是擁抱年輕人。2015年春天，我開通新浪微博，炙手可熱的互聯網大佬雷軍成為我第一個關注的人，此后依靠賣萌、調侃、雞湯短短兩個月就聚集51萬粉絲。在不久之后的全國“兩會”上，我戴小米手環的照片被雷軍轉發，濃情蜜意引發公眾對雙方合作的猜想。3月16日，李寧公司宣布從傳統體育鞋服品牌轉向智能運動領域，股價連漲5天。

4個月之后，7月15日，李寧公司聯合小米生態鏈子公司華米科技推出兩款智能跑鞋，李寧公司制作跑鞋，華米負責智能研發。智能跑鞋內置“智芯”組件，用戶可自己動手將其安裝在鞋底的凹槽中，通過小米運動APP獲得跑步時間、速度、計步、跑步建議等服務，李寧公司將其包裝為“專業裝備+智能硬件+移動互聯網+數據分析分享”的立體智能平臺。同時，智能跑鞋首次采用“線下體驗線上購買”的O2O模式發售。李寧智能跑鞋所嘗試的不僅是創新產品體驗和打破價格壁壘，更是在互聯網+的浪潮中打造立體生態圈，讓智能跑步無感地融入國人的生活之中。

在此后不到一年的時間里，智能跑鞋銷售量累計40萬雙，智能足球、智能羽毛球拍、“小強”籃球鞋、兒童智能定位鞋等產品陸續上市。我們還將推出智能服裝產品，通過傳感器和一些數字分析，衣服可智能感應心臟、心跳、血壓、肌肉等表現，指導用戶運動。

8月8日，李寧公司迎來25周年慶，宣傳口號由“讓改變發生”重新回歸“一切皆有可能”，并向“互聯網+運動生活體驗”的服務供應商轉型。除了進軍智能運動領域之外，李寧公司還加快線上的電商布局，2015年“雙十一”，天貓李寧官方旗艦店銷售額達到1.25億元，天貓平臺李寧品牌整體交易額超2億元。從2014年到2015年，李寧公司電商渠道銷售額占比由5%提高至25%—30%。

我開始用互聯網思維管理公司。過去一段時間，公司一直在開展管理扁平化的嘗試，現在公司已經沒有市場部了。公司的管理架構設置是以產品為導向。目前，向我本人直接匯報的人數為50人。我開始親自深入到產品推廣方案的定價、口號等細節之中，這正是李寧公司以往每次變革實現快速增長的法寶之一。

在互聯網+時代，傳統產業不是被顛覆，而是全新升級。我希望在產品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上發力，打造一個“數字化的生意平臺。即便實現了銷售，也要努力將用戶留在平臺上，進行持續的互動、社交，用戶參與進來，有愉悅的體驗，才更愿意購買。

歷時一年的變革成效立竿見影。2016年3月17日，李寧公司發布財報：2015年收入70.89億元，同比增長17%。凈利潤1430.9萬元，連續虧損3年后首次扭虧為盈。同時，銷售點凈增加507個達到6133個，經銷商銷售點凈增加194個，自2011年以來重新恢復擴張。歡欣鼓舞中，我冷靜表示，財務持平只是階段性目標，最重要的是擁有持續盈利增長的能力。看起來，短期內我不會離開一線。

我再次以業績證明自己的商業才華，不過我一直自認為不是“標準商人”。我對交易和成本都不敏感，只是目標很明確?！睙o論在運動場還是商場，我的目標只有一個——冠軍。比賽奪得冠軍是暫時的，當這場比賽一結束，新的比賽中你不一定是冠軍。更多的是追求冠軍的激情、能量和勇氣。如果沒有激情，沒有這個能量，真的很難追求冠軍。