基于信息化的海外項目風險管理

胡開林

(云南建工集團有限公司國際工程部，昆明　650501)

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基于信息化的海外項目風險管理

胡開林

(云南建工集團有限公司國際工程部，昆明650501)

世界經濟發展的新格局，我國經濟發展的新常態,“一帶一路”戰略的新戰場，對我國建筑企業加大布局海外市場力度，精耕海外市場，是有志于出海企業的必然選擇，鑒于海外建筑市場的特殊性，涉及所在國的政治經濟環境、政策壁壘與保護、法律文化差異、國際工程運行不同、不確定因素多等等,海外項目面臨著各種風險。本文基于信息化角度闡述建筑企業對海外項目的各種風險分析探討原因，提出預防措施與防范途徑。

海外項目； 建筑行業； 去產能； 信息化； 風險管理

1　引言

改革開放三十多年來，經過市場經濟的洗禮，我國的建筑行業市場已經是一個完全競爭的市場，同時也造就了一批規模巨大，實力強大的建筑龍頭企業，隨著我國經濟發展的新常態，建筑行業增速放緩，建筑企業加快布局海外市場，積極拓展新的業務增長點成為必然的選擇。但是，海外建筑市場比國內建筑市場的風險程度更高、風險種類更復雜、風險變化更頻繁，為此如何有效防范風險，提高自身的風險防范意識、建立健全風險管理體系、提高風險防范水平是每個有志出海企業的明智選擇。

2　海外項目風險分類

國內的建筑企業風險防范核心主要在項目管理，而海外項目風險防范不僅僅在項目本身，其風險的范圍更大更復雜，主要風險有兩大類：

2.1環境風險

主要包括政治、經濟、社會、文化及法律風險，這類風險在國內很少發生表現并不突出，但在海外市場，卻是較為常態化，需要眾多出海企業將面對和處理的，這也恰恰是國內眾多建筑企業的短板。首先是政治風險，項目所在國的政權更迭、執政黨變更，政局動蕩導致當地社會不穩定甚至出現戰爭或動亂，從而使公司業務及員工安全面臨嚴重威脅。如在2011年，我國在利比亞承包的大型項目一共有50個，涉及的合同金額是188億美元，利比亞政局動蕩、內戰發生使中資企業人員撤出，對于項目的進展，對于中資企業的經營狀況就造成了相當大的影響。

其次是經濟與匯率風險，全球經濟的放緩，或所在國經濟受挫，或所在國的政府債務居高不下，或當地建筑市場投資總量萎縮，或政府調整外資企業和勞工政策，達到保護本國企業或勞工的目的，致使項目開展受阻，資金短缺，履約困難。一般海外承攬的項目在非洲、緬甸、斯里蘭卡、巴基斯坦等，這些國家的政治、經濟體制都不完善，當地貨幣都屬于“軟通貨”，經常出現大幅度波動，從而給企業帶來巨大的匯率風險。

第三是文化信仰沖突的風險，對當地宗教、文化、習俗了解不深入，項目員工行為與當地公眾價值觀和行為方式無法融合或沖突，如未尊重當地人民的習俗和信仰，從而引發矛盾。第四是法律風險，對當地法律法規了解不足，導致公司日常業務違反當地法律規定而遭受罰款損失甚至停工的風險。

2.2項目運行本身風險

首先是對當地通用合同條款理解不充分，運用國內慣性的項目運作方式，為了中標項目，甚至不低于成本價中標，然后等簽訂合同后再進行索賠簽證的模式，結果導致項目面臨合約及成本風險。

其次是對當地技術標準規范理解不充分，未進行充分理解與分析，熟悉的國內建造標準在國際上未通用未獲得認可，從而導致項目面臨技術及履約風險。

第三是項目前期考察不足，技術方案不準確，資源配置不充分，不利因素考慮不周全，在項目運營前期往往假設了諸多理想因素，但中標后組織施工期間，才發現施工中面臨的困難和不利因素比假設嚴重的多，復雜得多，增大了項目實施風險。

第四是項目實施過程中，受當地客觀條件制約，如拆遷困難，政府資金未能及時到位、當地工會組織干涉等，從而影響履約。

第五是對項目運行模式，運行要求、運行細節等沒研究、沒分析、沒預案，準備不周或考慮不全從而引發項目實施風險。

3　我們的對策與解決方案

為此，國內建筑企業走出去，承擔海外工程，需要認真做好前期準備工作，如何充分運用國內項目運作的管理經驗以實現項目可控，如何憑借自身的競爭優勢走出去，如何充分運用現代信息技術手段強化項目管理，如何創新管理模式與管理手段實現風險可控項目贏利等等一系列問題擺在面前，但其中最重要的是建立健全風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而實現風險管理的目標，達到項目順利實施的目的，為此每一位出海企業需要做到如下幾個方面：

3.1要建立相應的組織保障和制度保障

出海企業需要建立專門的海外項目管理組織機構，明確相應的工作職責和管理流程，制定相應的風險管理辦法，建立并完善相關管理制度，針對一類風險和二類風險分別建立了風險庫，并制訂相應的應急預案，如項目環境考察評估、業主考察評估、項目本身的考察評估、項目運營初期、中期、后期多層次、全方位進行風險評估，制定監控機制，針對不同階段的不同的風險，分步實施管理決策，提高了企業抗風險的認知和管理能力。

3.2要組織專業項目管理及服務支持隊伍以提供專業保障

一般來講，針對一個海外地區的項目，要根據地區的特點組建一個由與國際接軌的施工技術管理、商務管理、法律管理和外協溝通等各方面專業人才團隊，對海外項目提供專業的管理與支撐服務，對項目實施過程中出現的突發事件、糾紛等提供支援。在項目前中后期提供調研支撐，實施管理和輔助決策等。

3.3要提供設計技術保障

本著價值輸出的理念，提高服務技能和技術水平，提升企業自身實力，在設計、技術等方面要做到引領、強化優勢，強調輸出，從而在各種糾紛中占據主動，實現提高企業轉移風險的能力。要充分利用自身的優勢，將材料、技術等方面通過合同管理有效轉移與規避，真正發揮自己的施工技術優勢和管理優勢，最大程度地降低項目運營風險。

3.4強化合同管理

作到事前規避，事中有應對，事后可補救。首先出海企業通過強化對FIDIC條款內容與要式的研究，深入了解項目所在地法律法規，執行程序，建立風險點庫，對項目部成員開展培訓，做到心中有數。其次要對工程合同執行過程中的風險點進行模擬風險識別，對風險危害程度進行評估，準確定義風險危害程度，確保風險受控。在合同管理過程中，要強化對幾個關鍵風險問題的回答：一是合同中關于匯率風險承擔問題； 二是合同中規定主材由甲方供應而甲方供應不及時的問題； 三是甲方不按合同要求增加更改計量程序、計量周期和支付比例的問題； 四是甲支付延誤產生的利息承擔問題等。

3.5注重項目施工過程風險控制

目前我國海外項目有兩類：一種是援外項目，執行中國的規范和標準，是中國的監理和業主，帶有政治意義的工程，除人員資格、設備計劃要求比較嚴需報商務部審批外，其它施工管理方式等和國內一致；另一種是現匯、口行、政府框架項目，全面執行FIDIC條款和英國規范標準，其技術標準和國內管理模式存在巨大差異，如圖紙設計僅為概念，工程承包方需要對圖紙進行優化設計后并得到監理工程師的批準才可以進行施工。

再例如報驗程序，國內基本都是先施工，然后填寫報驗資料找監理簽字，但海外項目有一套嚴格的執行程序，報送時間、報送材料要求都有嚴格規定，如有違反，可能導致第二天全面停工。

又例如材料設備采購，由于國家所處地域不同，材料設備的價格也有很大的差別，需要對當地及周邊國家的材料設備市場進行調研并編制詳細采購計劃，以免因為材料設備供應不及時而影響工期，從而承擔違約風險和利息支出風險。

3.6要充分利用國內項目成熟的項目管理理念與方法，強化信息的運用，強化“互聯網+”的運用

針對上面闡述的風險點及應對措施，通過信息化手段建立內部風險信息管理平臺。如圖1所示，涉及到了項目管控平臺的所有業務功能模塊，并為風險管控建立了風險管理模塊，構建了知識管理模塊，同時還包含了消息提醒、流程管理及風險預警等。

在進入海外市場開發和項目施工之前，按部就班進行，建立風險信息庫，逐步將信息技術應用于全面風險管理的各項工作中，建立涵蓋基本流程和內控系統的風險管理信息平臺，動態掌握海外項目運營的各項信息，多角度地防范和規避營運風險。要做到如下幾點：

(1)建立海外工程項目的開展計劃，逐項評估逐項受控，對所有“風險點”進行識別和評估，在信息系統內建立海外項目應急預案知識庫及應急預案處理程序。

如圖2所示，合同管理風險。已實現了各種合同的管理(專業分包、勞務分包、采購及物流合同等)，從合同的評審、簽約、變更及結算等，達到了項目合同的全過程管理。

圖1　項目風險控制所有模塊設置

圖2　合同風險管理模塊

圖3　合同風險管理模塊之合同結算流程

圖4　成本風險管理模塊

如圖3所示，建立基于合同過程結算流程的風險管理。按設定流程，從項目部發起，經區域審核，經國內相關部門與總經濟師的審批，及時有效地完成了國外項目的應付審核工作，從而實現結算風險可控。

(2)對海外項目進度和成本控制過程進行監控，同時利用信息技術實現預測和預警項目工期和費用異常情況，防范進度風險和成本風險。

如圖4所示，成本管理。將廣聯達或EXCEL預算結果進行導入，實現預算成本的導入，依據預設的WBS與成本科目設置，實現了預算成本的編制，據此按管理需求實現目標成本的編制，據項目的過程管理，實現實際成本的歸集，最終實現成本管理的三算對比。

(3)建立嚴格的供應商和海外設備材料價格信息庫，同時對市場價格和匯率發展趨勢進行識別和評估，加強預測，采取多種金融手段(如期貨市場，套期保值等)進行風險規避。

(4)通過互聯網、物聯網、云計算、3S等技術在施工過程中的集成應用研究，使用電子商務招標系統和物流監管系統，實施陽光采購、物流動態實時跟蹤，提升項目物資采用過程風險控制能力。

(5)研究當地勞務用工政策，建立完整的勞務用工風險體系、項目合格分包商、勞務人員(包含屬地勞務人員)數據庫，明確風險控制點，提高海外項目用工過程風險控制能力。

4　結語

總之，我國建筑業走出國門，全球化將是必然。而國際建筑行業由承包商到價值鏈的整合創新，從單一資源供應到全球資源的整合共享，從傳統技術傳統管理向現代信息技術與現代管理融合的轉變，大型跨國建筑企業運用信息技術和現代管理手段，能夠以比傳統管理手段更高的效率和更低的成本實現全球資源配置，更能規避風險、防范風險、抵御風險，更好地生存下去，這就是走向海外建筑市場的每個企業發展壯大的必由之路。

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Information-based Risk Management of Overseas Projects

Hu Kailin

(InternationalEngineeringDepartment,YunnanConstructionEngineeringGroupCo.,Ltd.,Kunming650501,China)

Due to the new development structure of world economy, the new normal for the development of Chinese economy and the new markets for the “one road and one belt” strategy, it is necessary for Chinese enterprises to further expand and cultivate overseas markets. However, overseas projects have to face all kinds of risks because of such uncertain factors as political and economic environments, policy barriers and protections, legal and cultural differences and different international project operation procedures. Based on information technology, this paper analyzes various risks for overseas projects of building companies and puts forward prevention measures and approaches.

Overseas Projects; Building Industry; Capacity-cutting; Information Technology; Risk Management

胡開林(1971-)，男，碩士，高級工程師，經濟師，國際工程部總經理。主要從事建筑工程施工、管理工作，具有十余年海外工程實施風險管理與信息化風險管控經驗。

F272.7

A

1674-7461(2016)01-0100-05

10.16670/j.cnki.cn11-5823/tu.2016.01.18