FSSC防控術(shù)：風(fēng)險模型架構(gòu)

文/中興財務(wù)云

FSSC防控術(shù)：風(fēng)險模型架構(gòu)

文/中興財務(wù)云

企業(yè)在實施共享服務(wù)過程中，需要明確變革中可能遭遇的風(fēng)險，建立風(fēng)險模型，充分評估各個方面可能產(chǎn)生的具體問題，以防為主，以堵為輔，通過各項具體的管理舉措和控制機制防范風(fēng)險產(chǎn)生的來源，并在問題產(chǎn)生之初就予以疏導(dǎo)和解決，從而使變革之路更為平坦。

財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)是一次革命，它的可持續(xù)發(fā)展，必須建立在變革的基礎(chǔ)上。而變革的同時，就意味著要時刻面對潛伏著的各類風(fēng)險。企業(yè)在實施共享服務(wù)過程中，要能提前認識到這些風(fēng)險的存在及其嚴重性，預(yù)先制定應(yīng)對措施或備案方案，并注重對風(fēng)險的監(jiān)控，從而使變革之路更為平坦。

財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險模型

財務(wù)共享服務(wù)中心的實施風(fēng)險主要包含三類：戰(zhàn)略風(fēng)險、管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。其中，戰(zhàn)略風(fēng)險主要是一些戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險；管理風(fēng)險多來自于運營管理業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險主要是來自基層業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的風(fēng)險（如圖1所示）。

戰(zhàn)略風(fēng)險及其應(yīng)對

業(yè)務(wù)范圍確定風(fēng)險

確定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍是實施財務(wù)共享的首要任務(wù)。業(yè)務(wù)范圍的確定包括兩個主要方面，一個是財務(wù)共享服務(wù)中心提供的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍；另一個是財務(wù)共享服務(wù)中心提供業(yè)務(wù)服務(wù)的客戶范圍。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍的確定會帶來企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)的變革，由于涉及內(nèi)部利益格局的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)范圍劃分的風(fēng)險將會給財務(wù)共享服務(wù)中心的運行帶來阻力。財務(wù)共享服務(wù)的模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標準化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對來講，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢。

財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)范圍的確定，決定了共享實施后共享中心與企業(yè)其他財務(wù)組織間的職責(zé)界面和利益劃分，以及納入共享服務(wù)的企業(yè)組織機構(gòu)。不恰當?shù)臉I(yè)務(wù)范圍，容易造成共享實施過程中組織內(nèi)部的運行不暢，以及與其他組織間的協(xié)作障礙，對于共享服務(wù)目標的實現(xiàn)具有極為不利的影響，帶來運行風(fēng)險。

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。對共享的業(yè)務(wù)范圍進行縝密的考慮和確定，對于共享服務(wù)模式優(yōu)勢的體現(xiàn)具有積極的促進作用。

選址策略風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心選址的最直接意義在于與建設(shè)共享服務(wù)中心的目標或定位保持一致。不同的目標或定位決定了其對環(huán)境的不同需求，管理者需要借助財務(wù)共享服務(wù)中心選址來滿足這種環(huán)境需求。

選址策略從總體來看，受共享服務(wù)中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模大小等多個因素的共同影響。在確定了財務(wù)共享服務(wù)中心選址的總體策略后，需要從人力資源、成本/收益、當?shù)丨h(huán)境、稅收法律共四個方面去綜合考慮選址當?shù)氐娜藛T素質(zhì)、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關(guān)系、城市的配套設(shè)施、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策等影響因素。

從行業(yè)調(diào)查結(jié)果可知，中國企業(yè)在為共享服務(wù)中心選址時，比較關(guān)注的因素集中在與總部或分支機構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市。

企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)中心選址決策時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標和定位，綜合考慮相關(guān)影響因素，參考國內(nèi)已實施財務(wù)共享服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗，做出自己的選擇，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。

實施方法風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)的實施是一項耗時較長的復(fù)雜工程，各個階段環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)對整個項目的成功都起著重要的作用。實施方法主要解決以下幾個方面的問題：

1、試點單位選擇。是選擇某個地區(qū)或產(chǎn)品線試點，還是選擇幾個法人機構(gòu)試點。使用地區(qū)或產(chǎn)品試點，所實施的業(yè)務(wù)有一定局限性；選擇法人機構(gòu)試點，業(yè)務(wù)范圍較為全面；

2、試點業(yè)務(wù)選擇。是所有的流程同步切換，還是從某些流程先開始；

3、試點周期選擇。試點周期越長，發(fā)現(xiàn)的問題會越多越全面，但試點周期過長會拖延共享服務(wù)中心的實施進程，消耗共享中心人員的進取熱情。而如果試點周期過短，又不能充分發(fā)現(xiàn)存在的問題；

4、問題反饋處理機制。在試點的過程中，試點單位會不斷反饋工作中遇到的問題，這些問題如何接收、記錄、處理、反饋及其對應(yīng)的時效要求將影響客戶的滿意度，且因為處于試運行這一敏感時期，問題的處理很可能會影響到后續(xù)全面上線的推廣；

5、全面上線策略。在試運行過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心需要對相關(guān)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、人員分工、IT系統(tǒng)、運營管理等進行修正，并確認最終方案。試運行結(jié)束后財務(wù)共享服務(wù)中心的全面上線，是將所有子公司業(yè)務(wù)流程一次性全部上線，還是逐步接入各子公司業(yè)務(wù)流程，是需要慎重對待的問題。

對于以上問題，根據(jù)經(jīng)驗應(yīng)對建議如下：

1、欲速則不達。無論是試運行期，還是全面上線期，應(yīng)優(yōu)先選擇某個地區(qū)或產(chǎn)品線的易于共享的業(yè)務(wù)上線，例如可以選擇較為規(guī)范的子公司員工報銷、檔案管理、資金支付等業(yè)務(wù)先行上線；

2、試運行期以2-6個月為宜。較為簡單的業(yè)務(wù)經(jīng)過兩個報表期，已經(jīng)可以將問題充分暴露出來；

3、加強宣貫與監(jiān)控。財務(wù)共享可能會限制子公司經(jīng)營的靈活性，在一定程度上導(dǎo)致子公司對財務(wù)共享服務(wù)上線的抵制。因此財務(wù)共享服務(wù)中心在建立之初就要做好宣貫工作，讓公司所有員工都了解財務(wù)共享服務(wù)中心建立的目的；另一方面通過系統(tǒng)或制度化建設(shè)引入高效的財務(wù)跟蹤和監(jiān)控機制，總公司可以對下屬公司充分授權(quán)，并且不介入下屬公司的日常管理；

4、建立完善的問題處理機制。問題的處理方式、客戶滿意度，也會影響后續(xù)的上線推廣，必須要予以重視。問題處理不但包括業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題，還應(yīng)包括財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的問題如何處理等等。這些問題的處理都應(yīng)將其固化，以便高效快速處理問題。

管理風(fēng)險及其應(yīng)對

組織架構(gòu)風(fēng)險

財務(wù)共享一方面打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)會計和管理會計的分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，由此引出了組織架構(gòu)及各級財務(wù)職能中心的建立和劃分。另一方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心工廠流水線的工作模式，導(dǎo)致共享中心內(nèi)部也存在不同的組織架構(gòu)劃分，能否協(xié)調(diào)好組織間和組織內(nèi)的關(guān)系對共享服務(wù)中心的發(fā)展至關(guān)重要。

組織架構(gòu)的風(fēng)險分為三個方面：

1、組織架構(gòu)的設(shè)置風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心整體戰(zhàn)略目標的達成，依賴于內(nèi)部各個組織模塊的協(xié)同工作，以及與外部關(guān)系部門的良好配合。在共享服務(wù)中心運營的過程中，相關(guān)組織的職責(zé)界面劃分是否清晰，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置是否科學(xué)，組織架構(gòu)是否過于偏重內(nèi)控等都會對共享服務(wù)中心的效率產(chǎn)生影響；

2、組織架構(gòu)的運行風(fēng)險。一是運行效率低下的風(fēng)險；二是存在崗位操作風(fēng)險；三是運行中不能很好地通過組織或職能調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的管控方式，導(dǎo)致管控不力或管控過度，出現(xiàn)失控、員工積極性受損等；

3、組織架構(gòu)的監(jiān)控風(fēng)險。組織設(shè)立后，需要根據(jù)公司管控要求，不斷優(yōu)化，這就需要有一套很好的監(jiān)控和評價機制，監(jiān)控風(fēng)險主要是監(jiān)控過度和監(jiān)控不力兩個方面的風(fēng)險。

那么針對以上風(fēng)險，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該如何應(yīng)對呢？

1、組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)兼顧職能的完整性、處理業(yè)務(wù)的高效性和審批的分級性。緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)操作盡量放在一個組織中完成，同時避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)無人負責(zé)的情況。對組織架構(gòu)設(shè)置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的問題，應(yīng)當及時解決。企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)、高效的組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。對于不相容職務(wù)必須嚴格分離，避免關(guān)鍵人物操縱整個業(yè)務(wù)。明確劃分各層級的權(quán)限，規(guī)定其權(quán)限范圍，對于超出限額的業(yè)務(wù)，必須通過上一級領(lǐng)導(dǎo)審批；

2、確保信息暢通。組織架構(gòu)的設(shè)計，需有利于組織間、組織內(nèi)部上下進行有效的溝通、信息共享；

3、健全內(nèi)部控制制度。財務(wù)共享服務(wù)中心要建立健全議事規(guī)則和內(nèi)部運行制度，嚴格履行職責(zé)，確保不缺位、不越位、不錯位，權(quán)力制衡機制有效發(fā)揮。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險

實施財務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，通過規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當，易帶來整個組織的負面情緒，可能對共享服務(wù)的實施造成一定的阻力。

在實施初期，不建議隨意或盲目地減少人員，這樣可能造成人心不穩(wěn)，抵觸情緒增加，不利于項目推進。集團在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)方案時就應(yīng)提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)釋放人員的學(xué)習(xí)能力、基本素質(zhì)選擇適當?shù)霓D(zhuǎn)型方案是問題的關(guān)鍵。

變革心理風(fēng)險

變革的成功依賴于各種因素的綜合作用，在這之中人的因素是萬萬不可忽略的，越來越多的學(xué)者和實踐者認識到在變革中必須先解決人的問題。組織行為學(xué)家認為人往往有一種非常強烈的捍衛(wèi)自己已知的和熟悉的事情的愿望，因此員工會產(chǎn)生對變革的抗拒心理。組織變革對員工而言是一個特殊而強大的刺激源，員工必然會產(chǎn)生不同尋常的應(yīng)激反應(yīng)，如若員工沒有足夠的能力應(yīng)付如此強大的壓力，將會帶來一系列生理、心理、行為上的不適，進而影響正常的工作與生活，這樣的員工將是組織變革的真正風(fēng)險。

許多企業(yè)把員工幫助計劃（EAP）作為建立員工心理支持和干預(yù)系統(tǒng)、幫助員工解決變革中各種心理問題及應(yīng)對由此引發(fā)的危機事件的一種有效途徑，并且取得了廣泛認可。

在變革心理應(yīng)對中，可從以下方面入手，增強員工對財務(wù)共享服務(wù)的認同感，積極參與和支持項目實施：

1、領(lǐng)導(dǎo)表達對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重視和支持。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將對財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)心和支持傳達給員工，讓員工充分理解財務(wù)共享服務(wù)模式的意義，以及為企業(yè)和他們自身所帶來的巨大利益；

2、反復(fù)培訓(xùn)。讓員工充分認識實施財務(wù)共享服務(wù)的重要性和必然性，與企業(yè)達成一致的奮斗目標；

3、頻繁而密切的溝通。與員工溝通財務(wù)共享服務(wù)中心未來的發(fā)展方向，目前的進展，可能遇到的機遇與困難，了解員工的顧慮和擔(dān)憂，積極引導(dǎo)，讓員工對未來有清晰的認知；

4、承諾與承諾兌現(xiàn)。給予員工適當?shù)某兄Z，激發(fā)員工的進取心，同時在適當?shù)臅r候兌現(xiàn)承諾，讓員工對領(lǐng)導(dǎo)有充分的信任，以更加充沛的激情投入工作；

5、分享、宣貫。對項目關(guān)鍵里程碑進行排序，及時分享項目實施成果。增強財務(wù)共享服務(wù)中心員工及企業(yè)其他部門對財務(wù)共享服務(wù)中心的信心。

技術(shù)風(fēng)險及其應(yīng)對

IT系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險

系統(tǒng)化是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。分散模式下，各分子公司信息化程度不一，所采用的信息系統(tǒng)也不一致，原先各自分離的自動化信息孤島在集成時可能會產(chǎn)生很多接口上的困難。而共享服務(wù)一個重要的實施前提是具有統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，這一點對于很多企業(yè)是一個較大的阻力。

針對系統(tǒng)風(fēng)險，建議可從以下幾方面防范：

1、對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估。識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務(wù)的功能缺失；

2、盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；

3、充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；

4、各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計。確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；

5、盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和降低接口難度；

6、對共享服務(wù)中心人員進行培訓(xùn)以熟練掌握各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作；

7、IT系統(tǒng)開發(fā)時應(yīng)關(guān)注界面的可操作性。操作方式簡單明了，說明信息盡量使用通俗易懂的非專業(yè)性詞匯等；

8、盡可能將各種流程、制度要求實現(xiàn)系統(tǒng)固化。以提升業(yè)務(wù)處理效率，避免差錯，實現(xiàn)風(fēng)險控制。

系統(tǒng)集成風(fēng)險

隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的信息化水平得到了前所未有的提高。但由于信息化開始階段的盲目性、分散性和局部性，造成了現(xiàn)有的信息系統(tǒng)都是分散、異構(gòu)、封閉的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間信息不能達到有效的共享，信息化的結(jié)果反而造成了企業(yè)內(nèi)一個個信息孤島。要解決企業(yè)內(nèi)部信息共享的問題，需要對企業(yè)內(nèi)的多個信息系統(tǒng)進行有機的集成。系統(tǒng)集成不僅涉及技術(shù)方面，更涉及到組織的架構(gòu)、管理、人員等等，所以集成的過程中存在巨大的風(fēng)險。

在系統(tǒng)集成過程中，主要涉及的風(fēng)險包括以下幾個方面：

1、管理集成風(fēng)險。IT集成的目的是為了解決信息孤島的問題，支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)運營和輔助管理決策，這必然會涉及到不同的部門，可能需要調(diào)整組織架構(gòu)，劃分部門利益，分派資源，梳理和重整業(yè)務(wù)流程；

2、技術(shù)集成風(fēng)險。企業(yè)在不同階段上線的信息系統(tǒng)可能會采用不同的技術(shù)開發(fā)，運行于不同的平臺之上。新舊技術(shù)之間，不同平臺、不同產(chǎn)品之間能否實現(xiàn)無縫集成，都會影響到信息系統(tǒng)集成的最終成功；

3、數(shù)據(jù)集成風(fēng)險。信息系統(tǒng)集成可以解決企業(yè)數(shù)據(jù)冗余和信息孤島的問題，但現(xiàn)狀是企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模式和成熟的數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核機制，各部門之間信息封閉獨立，不能共享，所以在系統(tǒng)集成時，會產(chǎn)生數(shù)據(jù)丟失，數(shù)據(jù)不準確以及各系統(tǒng)數(shù)據(jù)沖突、冗余、缺失等風(fēng)險。同時，沒有建立完善的管理制度，數(shù)據(jù)泄露、數(shù)據(jù)安全等都是系統(tǒng)集成的隱患；

4、人員集成和其他風(fēng)險。信息系統(tǒng)集成會涉及企業(yè)的各個層面、各個部門利益資源的分派、專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員的溝通交流障礙、實施人員與開發(fā)人員的矛盾、顧客與開發(fā)方的目標不一致，項目過程中人事變動等潛在風(fēng)險。同時，系統(tǒng)集成往往周期較長，這期間國家地方法律法規(guī)、行業(yè)政策的變化、經(jīng)濟環(huán)境變動都會帶來各種風(fēng)險。

系統(tǒng)集成風(fēng)險，建議可從以下幾方面防范：

1、爭取管理層支持。根據(jù)戰(zhàn)略定位，對組織架構(gòu)、職能、業(yè)務(wù)流程進行重新劃分；

2、在企業(yè)自身IT資源的基礎(chǔ)上，通過招聘或外包提升IT處理能力，打通不同信息系統(tǒng)間的對決屏障；

3、建立企業(yè)數(shù)據(jù)管理制度。包括數(shù)據(jù)質(zhì)量要求、數(shù)據(jù)稽核規(guī)范、信息安全規(guī)范等；

4、必要時重新建立一個新的數(shù)據(jù)管理平臺徹底解決數(shù)據(jù)冗余、信息孤島的問題；

5、加強人力資源的管理。考核與激勵并重，高效合理地使用人力資源。

流程風(fēng)險

實施財務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、標準化，這是財務(wù)共享服務(wù)提升效率的一個重要因素。對于大型集團企業(yè)，分散模式下，各分子公司都有一定的自主權(quán)，即使相同的業(yè)務(wù)也很可能是不同的業(yè)務(wù)流程，而財務(wù)共享服務(wù)實施中的一項不可缺少的工作就是流程梳理及優(yōu)化。使得優(yōu)化后的流程一方面滿足各分子公司業(yè)務(wù)需要，另一方面要盡量的高效，標準化。因此，流程的合理性直接影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率與效果，是財務(wù)共享服務(wù)中心成功運營的重要因素。如果設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營帶來極大的阻力，工作效率低下，流程冗余，成本耗費大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等等。

為應(yīng)對流程帶來的風(fēng)險，建議可從以下幾方面防范：

1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。如有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和要求，執(zhí)行力會加強，流程優(yōu)化工作容易進行下去。同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領(lǐng)導(dǎo)需要發(fā)揮決策作用，明確方向；

2、重視可行性分析工作。對各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；

3、基于實施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運作模式；

4、流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目；

5、可考慮借助第三方咨詢顧問的專業(yè)優(yōu)勢；

6、形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機制，明確流程責(zé)任人。

業(yè)務(wù)變更風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一場變革，變革的核心目的是提高效率、降低成本，變革的手段是業(yè)務(wù)重新劃分、流程再造、優(yōu)化及管理制度統(tǒng)一。首先，必須為共享服務(wù)中心的建立設(shè)計一整套的業(yè)務(wù)流程、組織人力、信息系統(tǒng)、運營管理體系。其次，這些標準的文檔、美好的愿景必須要變?yōu)閷嶋H可操作的規(guī)范和流程。

在合理設(shè)計業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)流程時需要關(guān)注以下幾個風(fēng)險點：

1、新的業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)流程是否達成了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的目標？

2、新的業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)流程是否具有可操作性？

3、業(yè)務(wù)變更是否做好了培訓(xùn)與宣貫？

4、新舊業(yè)務(wù)切換是否有標準的指導(dǎo)文檔？

首先，應(yīng)堅持共享服務(wù)中心建立的目標：成本和效率。在業(yè)務(wù)變更中，需要主動優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織架構(gòu)，對業(yè)務(wù)操作標準和簡化，降低人工成本，同時提升效率的目的；

其次，流程和業(yè)務(wù)單元一旦確認應(yīng)強制執(zhí)行。優(yōu)化后的流程改變了部分人員的工作習(xí)慣，需要提前做好培訓(xùn)，同時輔以稽核、監(jiān)控等手段保障執(zhí)行的效果；

最后，業(yè)務(wù)變更涉及新舊業(yè)務(wù)切換，對于新舊業(yè)務(wù)切換應(yīng)出臺相應(yīng)的管理規(guī)范，包括變更審批、切換要求、并行期等。