財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施策略與關(guān)鍵點(diǎn)

文/中興財(cái)務(wù)云

財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施策略與關(guān)鍵點(diǎn)

文/中興財(cái)務(wù)云

財(cái)務(wù)共享為企業(yè)帶來的變化，不僅僅在于財(cái)務(wù)管理模式本身。事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建，帶來了財(cái)務(wù)職能架構(gòu)變化，財(cái)務(wù)管理、人員管理手段得到了很大提升。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)如今得到了國際上的普遍認(rèn)可，并已在眾多跨國企業(yè)中付諸實(shí)踐，也涌現(xiàn)了諸多成功實(shí)施的案例，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，在目前企業(yè)實(shí)施的過程中，也暴露了一些實(shí)踐中的問題與誤區(qū)。

八大癥結(jié)vs.實(shí)施策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目本身具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、多地點(diǎn)性、多公司性和國際性的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目管理具有很高的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目人員也就不可避免地會(huì)遇到一些問題或誤區(qū)。綜合來看，實(shí)施中會(huì)面臨的問題與誤區(qū)可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1、對(duì)共享服務(wù)定位不清

在項(xiàng)目規(guī)劃階段，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與實(shí)施的指導(dǎo)。例如，企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位為“兩步走”戰(zhàn)略，第一步僅建立一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中心，第二步建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制、績效管理、客戶管理、學(xué)習(xí)與成長一體化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；或是第一階段定位于構(gòu)建一個(gè)區(qū)域性的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在此基礎(chǔ)上，第二階段構(gòu)建一個(gè)全國性的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

圖1　項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)5個(gè)過程關(guān)系

2、缺乏對(duì)管理變革的重視

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一場(chǎng)管理模式的變革，這種沖擊往往會(huì)帶來員工、客戶的質(zhì)疑和不配合。管理層對(duì)管理變革的重視是項(xiàng)目推進(jìn)的前提與有力保障，因此，財(cái)務(wù)共享的建設(shè)首先必須得到高級(jí)管理層堅(jiān)定不移的重視和支持，讓員工認(rèn)識(shí)到管理變革所帶來的利益，體驗(yàn)財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)所在。

3、對(duì)實(shí)施周期考慮不充分

項(xiàng)目以“慢—快—慢”的方式朝目標(biāo)進(jìn)展是普遍現(xiàn)象，觀察過建筑物建設(shè)項(xiàng)目的人都會(huì)注意到這一現(xiàn)象。這主要是項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段資源分布的變化所導(dǎo)致的。大多數(shù)項(xiàng)目的生命周期可以劃分為概念階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段、終止階段四個(gè)階段。在實(shí)踐中，多數(shù)的項(xiàng)目人員能夠合理劃分項(xiàng)目的生命周期，問題通常出現(xiàn)在各階段內(nèi)部的控制。

在項(xiàng)目生命周期中，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)將生命周期的各階段劃分為5個(gè)不同的過程：啟動(dòng)過程（initiating）、計(jì)劃過程（planning）、實(shí)施過程（e x e c u t i n g）、控制過程（controlling）和收尾過程（closing）。它們之間的關(guān)系（如圖1所示）（箭頭表示信息的流向）。在生命周期的每個(gè)階段，都需要經(jīng)歷這5個(gè)過程，是一個(gè)階段性的循環(huán)過程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目人員需要周全考慮不同階段內(nèi)實(shí)施過程的要點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的自身特點(diǎn)，充分考慮設(shè)置各個(gè)周期長度，避免出現(xiàn)周期過短導(dǎo)致項(xiàng)目上線倉促，或周期過長導(dǎo)致效率低下和人員積極性降低的問題。

4、項(xiàng)目期間人員不穩(wěn)定

公司引入一個(gè)包含巨大變革的新概念，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及變革的支持力度都會(huì)影響服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度和效果。共享服務(wù)模式的推行必然帶來資源和組織的整合，能否協(xié)調(diào)好組織之間的關(guān)系是面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)之一。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。在項(xiàng)目的不同周期，需要構(gòu)建不同結(jié)構(gòu)的人才梯隊(duì)，這并非是一個(gè)不穩(wěn)定的人力資源結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)有機(jī)的和動(dòng)態(tài)的人員組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要重視人力資源管理在共享中心管理中的作用和地位。

另一方面，組織變革帶來的一個(gè)重大影響可能是基層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的管理權(quán)限被上收，將會(huì)失去了原有的財(cái)務(wù)審批權(quán)限，可能會(huì)人為阻礙財(cái)務(wù)共享在當(dāng)?shù)氐膶?shí)施，甚至造成人員流失。因此，需要讓員工理解，財(cái)務(wù)共享僅僅是信息處理模式和財(cái)務(wù)核算流程的優(yōu)化，不會(huì)削弱原有的管理權(quán)限，以獲得員工的支持。

5、忽略共享之外的變化

財(cái)務(wù)共享為企業(yè)帶來的變化，不僅僅在于財(cái)務(wù)管理模式本身，事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建，帶來了財(cái)務(wù)職能架構(gòu)變化，財(cái)務(wù)管理、人員管理手段得到了很大提升。從另一個(gè)角度考慮，財(cái)務(wù)共享是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，并非是一個(gè)封閉的管理模式，對(duì)于共享之外的項(xiàng)目變化需要給予高度關(guān)注，并及時(shí)制定項(xiàng)目管理流程。

6、試圖通過共享解決太多問題

先進(jìn)性與有效性的大大提高使得共享成為了適合現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的新型管理模式，但期望實(shí)施財(cái)務(wù)共享解決實(shí)務(wù)中的所有問題是實(shí)踐中的誤區(qū)。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享時(shí)，一定要視集團(tuán)公司具體情況和要求框定項(xiàng)目范圍。共享中心的建立是分階段、分步驟進(jìn)行的，不同的階段和工作步驟有不同的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目工作范圍。例如，有的跨國公司考慮到匯率與稅收規(guī)定的問題，將海外業(yè)務(wù)的共享放在共享服務(wù)的后期；而有的跨國公司為了高效解決派駐海外的財(cái)務(wù)人員過多的問題，將海外業(yè)務(wù)的共享放在共享服務(wù)的前期。

7、試圖建立一步到位的共享中心

在講求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，很多人認(rèn)為不需要?jiǎng)?chuàng)新能力，只要按要求做事情就可以了。但財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)走在技術(shù)和創(chuàng)新前沿的領(lǐng)域，不可能一蹴而就地建立到位的共享中心，需要在制度化的模式下形成持續(xù)創(chuàng)新能力。

8、管理層缺乏充分的參與

管理層的參與能夠?yàn)楣蚕碇行牡慕⑵鸬綐?biāo)桿和帶動(dòng)作用，管理層缺乏充分參與可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目周期延長，項(xiàng)目目標(biāo)不能按期達(dá)到。由于管理層在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的指示性作用，管理層缺乏充分的參與將導(dǎo)致員工對(duì)共享中心的建立產(chǎn)生質(zhì)疑，不能有效推動(dòng)共享中心方案的實(shí)施。因此，在項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目人員一定要與管理層進(jìn)行充分溝通，解決管理層對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的疑慮與誤解，使其首先充分理解到實(shí)施財(cái)務(wù)共享將對(duì)企業(yè)管理帶來的效益。在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與推進(jìn)階段，項(xiàng)目人員也需要及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通與反饋，共同完成項(xiàng)目的構(gòu)建與上線工作。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的十大關(guān)鍵點(diǎn)

迄今為止的經(jīng)驗(yàn)表明，在一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中有諸多的因素需要實(shí)施者謹(jǐn)慎考慮：

1、卓越的溝通是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的先決條件；

2、工作的交接通常會(huì)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)；

3、建立良好的團(tuán)隊(duì)精神；

4、由于組織結(jié)構(gòu)的變化和對(duì)新技術(shù)的需求，企業(yè)必須合理地進(jìn)行相應(yīng)的投資；

5、全企業(yè)范圍內(nèi)，各級(jí)別管理者，特別是其他部門對(duì)于財(cái)務(wù)職能的重新認(rèn)識(shí)，以及對(duì)相關(guān)人員的技能培訓(xùn)是十分必要的；

6、必須建立相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議（SLA），并使雙方就此達(dá)成一致；

7、必須妥善并合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址工作；

8、原財(cái)務(wù)組織中的管理團(tuán)隊(duì)要能夠?qū)ぷ鹘唤樱╓ork Shadowing）階段進(jìn)行有效地管理，并及時(shí)地處理可能發(fā)生的各種問題；

9、企業(yè)的管理者們應(yīng)該明確，在工作交接完成之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)需要原財(cái)務(wù)部門的核心人員和管理者的幫助，以便能夠?qū)⑦@種學(xué)習(xí)的過程延續(xù)，直到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員完全掌握相應(yīng)的工作技能和要求；

10、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中，選擇性地使用有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司和招聘服務(wù)公司也是可行的，并且視企業(yè)不同情況，這種對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司與招聘服務(wù)公司的應(yīng)用有可能是十分必要的。