企業績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發，在對問題進行分析之后，導入企業績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業如何構建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應該注意的誤區。

【關鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據依靠幾個部門配合才能完成， 人力資源部門一家是無法完成的。因此， 一旦某個指標沒有達到， 績效考核的“主要任務”就變成可推諉責任了。

二.企業績效管理

實施績效管理， 前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位， 確保事事有人做， 人人有事做以外， 還必須提出衡量個人努力程度的指標， 這樣才能使員工的努力更科學地量化出來， 以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質詢會議，使企業的業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距、找出原因，并提出提高業績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創建一種環境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式， 不管是通過績效考核再造管理模式， 還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核， 目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來， 重視每一個細節， 落實每一個細節。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一， 績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效， 使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價， 而績效管理是管理者管理水平提升的工具， 在不斷的發現問題， 解決問題中， 提高自身素質的同時， 也提高了組織績效。管理者學習并有效的運用這個工具， 將績效考評真正變為績效管理。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導。實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終保持優勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰略，讓員工參與績效計劃的設計，績效指標應該定量和定性相結合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經營目標、經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執行階段進行監督、控制與協調。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃來對員工的業績進行評價。在最終的績效評價結果生效之前，企業主管還必須與下級就評價結果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識， 使員工接受績效評價結果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因， 通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區

誤區一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題， 其實質就是通過績效考評要解決什么問題， 績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施， 定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區二： 績效指標的確定缺乏科學性。不少企業的績效指標中， 在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量， 過于單一化， 很多指標沒有囊括進去， 而很多工作僅僅靠經營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述， 不是行為性的描述， 評價時多依賴評價者的主觀感覺， 缺乏客觀性， 而行為性的描述， 則可以進行客觀評價。

誤區三： 績效考評的周期設置不盡合理。所謂評價的周期， 就是指多長時間進行一次評價，多數企業都是一年進行一次評價，也有一些企業一個季度或者半年評價一次，還有一些企業一個月評價一次。

誤區四： 重考核， 輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為： 計劃、執行、考核、反饋四個部分， 這四個部分是一個整體， 不能人為地把它們割裂開來。

誤區五： 實施主體角色錯位。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情， 由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示， 剩下的工作全交給人力資源部門， 做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然， 人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任， 但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結論

如果績效考核只注重結果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內所關注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外。綜上所述， 作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者， 作為被考核對象， 要認真對待績效考核工作， 進而整合企業資源， 優化人力資源， 使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地， 讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度， 都達到更高的水平。

【參考文獻】

[1] 徐東等.管理評價學[M].長沙：國防科技大學出版社.1997.

[2] 馬璐，黎志成.企業績效評價系統的問題與內涵[J].武漢理工大學學報：信息與管理工程版，2004.

[3] 侯坤著.績效管理制度設計[M]. 中國工人出版社， 2004.

[4] 趙敏.高校人力資源績效管理體系設計與評價研究[D]. 華北電力大學， 2009.

[5] 楊杰，方俐洛，凌文銓.績效評價的若干問題[J]. 應用心理學. 2000.

作者簡介：朱筱琪，（1993- ），女，安徽合肥人，安徽大學2015級會計學碩士，研究方向：財務會計。