淺析企業組織結構對服務型行業人力資源管理的影響

劉釗汐

【摘 要】 在現代工商業，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式，并將逐步成為人力資源領域的主流。人力資源部門是該模式的主要執行者，其職能主要是為這些客戶提供優質高效的服務，其傳統的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。以服務為導向的人力資源管理模式是基于知識經濟高度發展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進一步深化和發展。

【關鍵詞】 人力資源 組織結構 服務型行業 特征分析完善途徑

一、人力資源在企業中的運用概述

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、開發、組織和調配。是人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心里和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，是人盡其才。事得其人、人事相宜、以實現組織目標。

企業要提升管理效率，必須關注人、財、物等資源的配置和使用效率，在企業生產運營的各種資源因素中，人力資源對其他資源的配置和使用起著關鍵的制約作用，因此，企業要提升經營效率，必須重點關注其員工隊伍素質，關注其人力資源的數量和質量與企業戰略的匹配度，關注其人力資源的投入產出的效果和效率提升的空間，真正做到向管理要效益。

關注人力資源效率對企業的要求隨著企業競爭重點的轉移，企業人力資源管理也面臨新的要求。傳統的人力資源管理更多的是行政上的支持和人事管理，過去，更多地是對事的管理，而現代企業人力資源管理的使命更多在于為企業戰略目標的達成儲備開發所需要的人力資源，更多的是提升人力資源效率，朝戰略伙伴、顧問、變革的推動者等方向轉換。提升人力資源管理效率必須立足于企業的組織效率、員工能力和敬業度。

二、服務型企業模式的主要特點分析

1.管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據這些客戶的差異性特點和需求，提供有針對性的產品，即服務。通過高質量服務產品的提供，加強與顧客的聯系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現組織的戰略目標。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2.員工參與管理

傳統的管理型模式，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的"主人"，實際只是一個打工仔，員工責任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業人員與員工地位平等、行為互動。員工，或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業績的評價、薪金福利的發放、組織目標的規劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正"當家作主"。他們通過一系列參與活動，與組織命運結合的更加緊密。

3.以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即是說更加注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對它進行"管"、"控制"，或者"限制"、"約束"，而是要對它進行開發，充分發揮它的創造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發展需要等等。

4.關注客戶需要

作為服務產品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現在和將來的需要，及時調整自己的工作重點。這里的客戶需求，包括了組織的發展需求，內部員工生理和心理的需求，更包括了組織的顧客對組織的產品和服務的需求。而后者恰恰是傳統的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯系、溝通客戶需要、調查客戶滿意度并對結果采取措施、系統管理與客戶的關系等。

三、加強戰略性人力資源管理體系構建

1.進行戰略性組織變革

企業必須隨著內在及外在的環境變化，進行調適與改變，對內調整目標為改善組織成員態度與行為、提升組織文化；對外調整目標則是使內部組織優勢更加發揮于外部環境機會，提升組織績效，實現組織戰略。以此，企業應在業務戰略的指引下從價值鏈的角度出發設計符合企業戰略實現的組織架構，運用行為科學的方法，戰略性組織變革能使組織架構更加扁平化、專業化和柔性化，能夠迅速適應和服務企業戰略。

2.構建戰略性勝任力素質模型

用行為方式描述出來的員工勝任職位所需要具備的知識、技巧和工作能力，是企業為了實現戰略目標而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將能力素質按內容、角色或崗位有機組合的行為描述，體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。戰略性勝任力素質模型構建的基本過程包括：對企業愿景和實際能力進行評估，確定企業的核心能力；對價值鏈和核心業務、企業核心價值觀分析，確定企業所需能力素質模型的能力、知識及素質需求。能力素質模型是戰略性人力資源管理體系中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，是建立崗位任職資格、設計職位族勝任力模型、員工招聘甄選、績效管理、崗位培訓、薪酬分配的基礎和核心。

3.實施戰略性人力資源配置

戰略性人力資源配置是指根據組織的業務戰略目標，獲取和配置實施戰略所需的人力資源。它需要依據戰略要求進行人才招聘、甄選和儲備，建立科學的人才甄選標準和流程，并按照職位勝任力素質模型的要求選擇關鍵能力和潛質符合企業要求的應聘者進入公司。戰略性人力資源配置主要是為企業戰略的實施提供人才保障和支撐。當然，構建戰略性人力資源管理體系遠非上述步驟就能完全到位，還有許多細節問題需要考慮周詳，如員工工作績效管理、薪酬激勵等，這些都應在上述步驟中科學合理地加以設計和構建。

四、完善企業人本管理的主要有效途徑

1.構建互動的人際關系模式

尊重人和理解人是搞好管理的先決條件和關鍵，只有尊重人才會重視人，只有理解人才會發展人、使用人。根據對服務行業從業人員的心理特點和工作特性，他們的尊重和理解要注意這樣幾點：第一，信任員工。信任是調動工作積極性的催化劑。得到管理者的信任，員工通常就會放開手腳發揮自己的潛力來報答領導的知遇之恩。古人云：“士為知己者死”，幾乎所有的人都愿意為理解自己的人而效勞。第二，業務上尊重員工。給予員工工作環境和心理空間上的尊重，使員工能夠積極地、創造性地開展工作，施展自己的才華。第三，生活上關心員工。領導者的一句噓寒問暖的話語往往能在員工心中形成一種感激、報恩之情，可以起到極大的感化、催化作用。

2.改善內部組織結構。

我國服務行業的現狀在組織結構方面還相對落后，需要改革，人力資源管理部門只是作為企業的一個業務職能部門，在企業領導者的指揮下辦理行政方面的日常工作，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動，更不能系統地、有效地對管理工作的進行規劃和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。所以，提高人力資源管理部門在企業中的地位，就是提高人力資源管理部門在企業管理組織理念中的層次，它不再是與其它部門并列甚至從屬的業務工作部門，而成為高于其他管理部門的決策部門。一方面要強化原有的人力資源管理職能，尤其要強化人力資源規劃、員工測評、激勵、長效培訓等職能；另一方面要更加深入的擴大其管理職能，即在人力資源管理的基礎上擴大到企業管理，參與企業重大經營活動的決策，對企業其它部門和單位的活動進行指導與監督，從而，保證“以人為中心”。

3.建立人才培養機制、文化機制

首先，搞好職業生涯規劃，強化人才的歸屬感。做好企業人才的職業生涯規劃設計，是激勵人才為企業發展而努力工作的重要措施。其次，營造濃厚的企業文化，增強人才凝聚力。這就要求我們的企業必須徹底擺脫家庭情結的文化因素在企業中的影響，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化。最后，建立學習型企業，打造誠信品牌。企業一定要注重人才培養，要把人才的培訓工作放在重要的位置上，建立科學的人才培養機制，實現教育培訓的制度化。

【參考文獻】

[1] 龔蕾.企業文化與人力資源管理協同演進研究[J].人力資源管理.2011年（06）.

[2] 葉飛.論人力資源變革的方向——戰略人力資源管理初探[J].企業導報.2011年（12）.