組織結構扁平化條件下組織成員角色轉變對工作績效的影響研究

【摘 要】 組織變革是組織面對日益激烈的外部競爭環境的必然選擇，組織結構變革是組織變革管理的重要組成部分，與之相關的組織變革理論研究亦俞受關注和重視。組織結構變革又是怎樣推動組織內部人員角色的轉變進而影響人力資源的運用效率的呢？本文將從組織結構變革與人力資源關系的角度就組織結構扁平化條件下組織內部人員角色轉變對工作績效的影響進行研究。

【關鍵詞】 組織結構變革 角色轉變 任務績效 關聯績效

0 引言

組織是由不同個體為了共同的目標而組成的一個有機整體，而真正維系組織生存和發展的源動力正是因為它的“有機性”，而組織結構卻是這個有機整體的核心內容。古典組織理論學派認為組織結構是組織內部各機構的職能結構、權責結構、層次結構及其組合形式，強調分工和層級劃分，強調資源的分配。現代組織理論學派則認為組織結構是指組織內部成員之間的權利與責任關系，從分工和協作的角度規定公司內部成員間的業務關系，強調在優化資源分配基礎上提高整體效率。扁平化組織結構要求組織層次減少，管理幅度增加，強調上下級雙向信息溝通，注重分權決策，企業的資源和權力側重于基層，受顧客驅動的影響。強調員工跨職能部門的合作，是一種靈活的、具有高度適應性的組織結構形式。這種組織結構形式運用的重要性在企業的執行層面顯得尤為突出，它打破了員工以往的工作思維和工作行為慣性，更加注重對組織績效的追求，在組織結構管理過程中逐漸受到重視。

1 文獻綜述

近些年來，學者對組織結構的變革以及如何進行人力資源規劃等內容都做了相應的分析研究。有研究明確指出變是企業唯一不變的，這里的變當然也包括組織結構的變革，企業要面對變幻復雜的環境做出適應性的調整。劉艷巧通過對影響組織結構扁平化的內部因素從業務流程、員工素質、企業文化等方面做了全面分析，認為組織結構扁平化變革后的企業員工績效有明顯的提升，但并未就此變革是如何影響員工績效做出分析和研究。張立波通過對扁平化組織研究發現組織結構的變革對組織個體素質及組織人力資源管理部門和技術部門提出了挑戰，這種挑戰的背后隱含著組織人力資源的巨大潛力。李紅勛就組織結構扁平化對成本優勢、信息溝通、組織對環境的反應能力以及員工激勵等方面的積極影響做了說明，但并沒有就這種變革對組織績效等方面的影響做出分析。文章將探討在組織結構扁平化條件下組織成員角色變化對工作績效的影響，研究主要就組織個體在變革環境下職業愿景、工作心態、思維方式等方面的變化對工作績效的影響進行評析。

2 理論說明

扁平化組織結構是相對于科層組織結構，特別是典型的金字塔型組織結構來說的。科層組織結構具有以下特征。從外形特征的角度來說，管理層次較多，管理幅度小；從結構特征的角度來說，職權等級冗余且基于職務產生的影響力較強，信道冗長且穩定性差，縱向控制欲強；從目標實現的角度來說，受任務驅動的影響，完成上級交付的任務即實現工作目標。而扁平化組織結構則是指以信息為中心，把中間管理幅度加寬，職能加以擴張，將原來的管理層級加以壓縮，允許組織內部組合多樣化，充分調動各層級管理人員與作業人員的主動性和創造性。扁平化組織結構對市場反應較為敏感，是一種能夠迅速決策的柔性組織形式，是相對于傳統的科層組織結構的變革和創新。工作績效包括任務績效和關聯績效。任務績效是指員工入職時職務說明書上規定的員工在本崗位上應當完成的任務量，也是在組織當前環境下員工不被裁減的任務底線，任務績效與具體職務的工作內容密切相關。關聯績效亦稱“周邊績效”，它是一種組織公民行為，與職務工作沒有直接聯系，關聯績效是任務績效的抽象性的延伸，在很大程度上它能更加積極、有效地促進任務績效的產生。

3 組織結構扁平化條件下個體角色轉變

組織結構扁平化只有通過組織成員角色轉變才能刺激組織成員的主動性、積極性和創造性。如果組織成員不能適應新的角色，組織結構的變革未必能有效地促進組織成員工作績效的增長，甚至可能使組織管理變得混亂。文章主要從兩個方面來研究組織結構扁平化條件下組織成員角色的轉變。第一，管理人員角色的轉變。在權責對等原則下，管理人員越來越多地淡化權力意識，讓下屬更加自主地去完成業務執行層面的具體工作。管理人員更多地擔當一個信息資源分享和傳遞的角色。在縱向管理中，保證信息傳遞準確的情況下，管理人員應該積極向下級員工傳遞從組織層面發出的指令與信息。在橫向管理中，使得客戶需求盡可能完整、準確地貫穿于從概念產品到實體產品再到客戶體驗的全過程。管理者應積極引導員工認識到他們工作的重點是為客戶提供高品質的產品和服務，用一種去權威化的支持與鼓勵引導員工產生當前約束條件下的最優績效。而員工作為產品和服務的一線生產者，要在職務賦予的運作空間內，充分發揮自己的主觀能動性，做好本職工作。其次，員工不僅僅是任務的執行者，也要全面了解組織內外信息。只有充分了解客戶需求信息，才能生產出客戶滿意的產品和服務。只有充分了解上級的工作要求，才能有條不紊地展開自己的工作。

4 角色轉變對工作績效的影響研究

在組織結構扁平化條件下，要適應快節奏的市場變化的需要，內部信息流通的快捷與通暢讓組織成員實際扮演的角色也發生了一些變化。隨著上級控制欲望的減弱和下級自主性的增強等，組織信息越來越多地被傳遞給末端的信息使用者，資源也更多地被分配給相關人員，權力也逐漸從極少數人那里分離出來，被賦予更廣泛的群體，一線員工能夠擁有更廣闊的發揮空間和更多的（潛在）機會，當然責任也隨之產生，對個人能力的考量也不斷升級。這種角色的轉變影響著組織成員的職業愿景、工作心態、思維方式、壓力挑戰、新知識（技能）的渴望度、個人成長、集體使命感等，繼而影響著他們的任務績效和關聯績效。

（一）角色轉變對管理者績效的影響研究

組織結構扁平化從客觀上取締了原有的冗雜的管理層級和管理職位，是部門、職位、權力、責任等要素重新組合的過程，而這個過程勢必打破原有的銜接關系，導致權責關系更明確，信息傳遞通道更簡潔，工作范圍、內容的傳達更清晰。組織管理者迫于組織和部門的需要不得不變革自己的管理方式，提高自己的工作效率，實現本部門效率的提高，為組織整體效率的提高積累優勢。

組織結構扁平化打破了既定的工作機制，旨在建立一種簡單、快速、高效的工作機制。這種轉變對于管理者來講，他們不再是權力的焦點，而是在職權范圍和工作需要的情況下有理有節地分權、放權，打破權力真空，促進權力的實際運用效果最大化。他們不再是資源信息的控制者，而是資源信息的獲取者和提供者，他們從組織內外獲取信息，向組織內外散布有效信息。他們不再將自我滿足強加在組織需要和顧客需要之上，不再因職務之便為自己謀私利，滿足自己在某些方面的私欲。他們不再是簡單地發布命令或者追求結果。顧客需要就是任務，更好地滿足需求就是結果。他們需要積極跟下屬溝通，做好一個指導者、聆聽者，體現出一個優秀的管理者應該具備的素質，承擔起一個優秀的管理者應該承擔的責任。

（二）角色轉變對員工績效的影響研究

在組織結構扁平化條件下，管理幅度的增加迫使員工更加積極主動地完成自己的本職工作，實現任務績效。甚至還會迫于當前激烈的崗位競爭實現工作態度的轉變、方法的創新等，出色地完成超出上級預期的工作內容。對于員工來講，組織變革所帶來的變化不是讓他們服從于一位新的領導，更重要的是讓他們在一種新的組織環境中去了解、定位自己的角色，他們不再受此前較為局限的工作內容、工作方式、工作心態等因素的影響，但也并非脫離組織制度的管束。客觀上來說，他們擁有更廣闊的自主空間，可以在自己的業務權限范圍內充分發揮主觀能動性、創造價值。他們能夠更加準確地獲取顧客需求，能夠更加真切的了解顧客的想法。更重要的是他們可以積極向上級反饋和匯報自己的工作內容、工作進度、工作成果、工作狀態等，以便管理者在考慮組織、部門、顧客需要時做出有效調控。另外同級競爭人數的相對增加及競爭壓力的加大，員工之間可以形成良好的合作競爭關系，這種關系的變化會更有利于員工任務績效和關聯績效的達成。

5 研究總結

扁平化組織結構中角色轉變讓每一個組織個體都對自己有一個重新的認識和定位。作為管理者，要調動人力資源這個最不穩定卻最能增值的因素，讓其作用最大化，要更好地去履行管理者職能，在自己的職權范圍內實現資源的最優配置，實現組織內部報酬最大化。員工要在盡職盡責做好本職工作的基礎上充分發揮主觀能動性，運用創造性思維創造更多關聯績效。

【參考文獻】

[1] 范瑤.告訴你一個真實的人力資源管理[J]人力資源，2004（12）：42-45.

[2] 劉艷巧.扁平化組織的實踐基礎[J]經濟論壇，2004（20）：77-78.

[3] 張立波.扁平化組織探析[J]經營管理者，2009（09）：30-33.

[4] 李紅勛.企業組織扁平化的作用探析[J]理論與改革，2013（01）：114-116.

作者簡介：張德吉（1990-），安徽大學商學院碩士研究生，研究方向：技術經濟。