農村商業銀行績效管理

易文雄

摘要：根據銀監會統計信息，截至2016年4月全國農村商業銀行數量達到1000家，北京、天津、上海、重慶、江蘇、安徽和湖北等7個省（市）已全面完成農村商業銀行組建。在面對國內經濟轉型升級，經濟金融體制改革深化，保險市場快速發展，利率市場化提速，互聯網金融興起的多重壓力和挑戰下，如何構建合理的績效管理體系激發農村商業銀行的經營活力，調動員工的工作積極性和主動性，提高工作效率和忠誠度，為農村商業銀行在激烈的金融市場競爭中占據有利地位，實現其可持續發展和經濟價值最大化成了需要迫切解決的課題。本文主要分析了我國農村商業銀行在績效考核中存在的問題，并提出了幾點加強績效管理的途徑。

關鍵詞：農村商業銀行；績效管理；績效考核

一、農村商業銀行績效管理中存在的問題

（一）績效管理定位不準確

農村商業銀行大都對績效管理定位不準確，片面的將績效管理等同于績效考評，淪為薪酬管理與約束員工的管理工具。績效管理是一個完整的系統管理過程，在這個系統中管理人員與員工進行持續溝通，對其提供指導和幫助，與員工一起完成績效目標，從而實現組織的戰略目標和遠景規劃，它側重于信息的溝通與績效提高。

績效考評只是評定和評價管理過程中的局部環節和手段，側重于判斷和評價員工個人工作績效的過程和方法。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用，但是績效管理不只是與金錢掛鉤的薪酬激勵，還包括公開精神獎勵、職位晉升、教育培訓和職業生涯發展等多種形式的柔性激勵。

（二）考核指標設置不合理

績效考核與激勵制度是分不開的，因此在績效考核中常側重財務指標和短期指標，忽視非財務指標和長期指標。財務指標和短期指標雖易于分解和考核，但過多采用這些指標對銀行長遠發展是不利的。財務指標反映的是銀行過去的經營成果，有一定的滯后性，不能全面地反映商業銀行整體營運情況和未來趨勢。短期指標會導致銀行整體經營戰略目標與部門目標和個人目標產生偏離，在實際運營中存在著不同部門各自為伍的現象，沒有發揮協同效應，不利于銀行整體戰略目標的實現。

（三）缺乏有效溝通機制

績效管理不僅僅是人力資源管理部門和管理層的責任，它涉及農村商業銀行的方方面面，影響到各級機構、管理層和員工的利益，是一個系統工程。溝通機制決定了銀行領導、各級機構、管理層和員工能否正確、全面、深刻地認識和理解績效管理的目的和作用，決定了他們對待績效管理的態度，是績效管理能否成功推行的關鍵。 因此推行全面績效管理就必須有廣泛的支持作為基礎，在與下級機構和員工討論簽訂目標任務書，并幫助其制定詳細的工作計劃；在實施過程中，及時對計劃執行情況進行跟進指導，并注意觀察和記錄下屬工作過程中的關鍵事件；期末對其進行績效考評和面談反饋，參與考評結果的應用等過程中，都需要銀行領導、各級管理層和全體員工的積極配合與有效溝通。

（四）考核結果運用不科學

片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用，將績效考核結果的運用集中在考核等級評定、獎金分配和職務升遷方面，沒有把績效考核結果與潛能評價、教育培訓、職業生涯發展、福利養老等長期福利有機結合，通過均衡的團隊與個人激勵來驅動主人翁意識和職責意識。

（五）反饋評價機制缺位

績效管理是一個循序漸進的過程，需要在實施的過程中不斷優化方案。績效考核期結束，沒有自下而上的機制向管理層進行反饋，會導致對績效管理效果的評價缺失。因此績效管理流于形式，沒有將績效管理的最終效果與期初制定的目標進行對比分析。績效考核體系是否公正合理、是否具備可操作性和是否對工作起到引導作用？機構和員工在績效管理體系中的責權利設置是否對等？沒有利用反饋評價機制來發現問題，不斷優化績效管理體系的建設和運行，使績效管理工作形成良性循環。

二、我國農村商業銀行績效管理的建議

（一）重視企業文化建設，完善組織結構

企業文化是經營活動的基礎，它影響企業的決策和行為方式。企業文化與績效管理的關系是相互的，績效管理需要適應企業文化，同時也是變革企業文化的一種方法。以人為本是績效管理的根本，因此有效實施績效管理，必須建立以人為本的企業文化。在實施過程中，決策者應當充分考慮員工的個人需求及發展方向，將員工的智慧和創造力看作寶貴的財富，讓每個員工都參與到銀行的管理和發展中來，績效管理才會卓有成效。

組織結構從權利、溝通和角色等方面決定了成員在績效管理中的地位和作用。扁平型的組織結構，管理層次少，下級的參與程度高，信息傳遞快且準確性高，有利于績效管理的推行和實施。但管理層次少會導致管理幅度相對較大，給績效管理的控制和實施帶來一定的困難。

（二）提高對績效管理的認識，加強戰略導向

績效管理的最終目的是實現對組織目標的貫徹和組織績效的最優化，績效管理不僅要關注結果，更要關注形成結果的過程，獎懲只是績效結果應用的一種形式，不等同于績效管理。避免將績效管理單純看作是對員工行為的約束、獎金分配和職務升遷，通過培訓和研討等多種方式對各級管理人員進行績效理論和技能的培訓，使他們充分了解單位績效管理的理論、目的、方法和內容，對績效管理有一個正確、全面、深刻的理解。

改變目前農村商業銀行戰略實施與績效管理相互脫節的局面，使銀行的戰略轉化為不同層面的工作任務，并使績效管理成為連接銀行長期發展與短期經營管理戰略的關鍵因素。農村商業銀行各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制，并細化到從總行至基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，并將目標的實現與價值增值聯系起來。

（三）優化績效指標體系，做到公平合理透明

績效考核指標的制定需從銀行的整體戰略出發，制定長期指標，并將長期指標和短期指標有機組合，賦予合理權重，避免短期指標權重過高。應充分重視非財務指標的運用，在財務指標的基礎上增加非財務指標，比如評價內部管理和控制、客戶滿意度、員工素質和發展等指標，作為財務指標的補充。

完善考核指標可引入平衡記分卡方法，兼顧長短利益，建立包括利潤、客戶、內部流程、學習與成長四類關鍵考核指標，各類指標權重對不同部門、不同崗位應有所側重，并根據全行戰略適時調整。對可量化的指標可以使用目標管理法、關鍵績效指標表和經濟增加值法，對不可量化的指標使用360度績效考核法，績效考核透明度越高政策指引效果越明顯，因此數據應自動化采集、模式化計算，以提高計量準確性，實現績效考核的公平合理。

（四）加強有效溝通協調，發揮協同效應

績效管理是一個復雜的過程，可能會遇到來自多方面的干擾，因此溝通貫穿于績效管理的全過程，是實現績效管理目標的保障，它是實現全員參與，消除信息不對稱所造成的誤解和抵制，提高參與效果的渠道。

績效管理必須有高層管理者的支持，他們的態度直接決定了績效管理能否順利實施。高層領導集體中形成統一的認識，不僅影響人、財、物的供應，更影響實施人員的士氣。當然績效管理不僅是一個自上而下的過程，它需要全體員工的共同參與，因此員工的態度對績效管理的實施起著舉足輕重的作用。

（五）注重考核結果的運用，適度給予激勵

績效考核的最終目的都是對考核結果的綜合運用。依據考核結果對員工有計劃、有針對性地實施系列培訓項目，以提高員工崗位技能。績效考核的結果還可作為選拔和調配人才的依據，以達到人才與崗位的匹配，最大限度發揮員工的效用。因此注重績效考核結果的運用，能為農村商業銀行吸引、留住和培養人才提供保障，服務于戰略目標。

（六）完善反饋與評價機制，形成良性管理循環

通過反饋可以及時發現績效行為與目標可能產生的偏離，并找出根源加以改正。科學合理地確定績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準，然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位，同時適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，提高反饋的效果。

根據反饋結果進行評價，可以發現原有流程中存在的問題，以促進業務流程的不斷優化，并將需要調整和改進的因素納入下一個管理周期計劃的編制和實施中，有助于形成良性循環。

結語

績效管理不僅僅是簡單的分配獎金和薪酬管理，而是促進農村商業銀行完成戰略目標和長期發展的可靠管理手段。農村商業銀行在實施績效管理時要抓住關鍵因素，結合自身特點，完善內部機制，建立符合業務競爭要求，適應自身戰略的績效管理體系，確保可持續發展。

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