唯品會運營策略的創新與優化

摘要：互聯網經濟在信息網絡化的時代高速發展，以方便、快捷、價廉著稱的網上購物成為眾多網民的首選，短短十余載，人們的消費心理及行為受到了極大的影響。作為電子商務行業的后起之秀，唯品會所主張的“精選品牌+深度折扣+限時搶購”的快速供應鏈模式得到了業內人士的關注，用了不到十年的光景做大做強，成為國內最大的品牌折扣網站。在巨大的市場競爭壓力下，各個企業熟知自身的競爭力和其所屬的競爭環境顯得至關重要，從多方視角分析唯品會運營策略的創新與優化。

關鍵詞：電子商務；唯品會；創新；優化

唯品會網絡平臺是唯品會信息科技有限公司旗下的中國名列前茅的電商企業。其代表性體現在以下兩個方面，第一，唯品會是業內最早實現盈利的電子商務企業之一；再者，其盈利模式借鑒了眾多國際知名電商企業的成功經驗，將名品閃購引入國內，并根據中國地緣遼闊、人口分布廣的特點采用了中心倉儲落地物流的配送方式。

一、唯品會的運營策略分析

（一）消費群體定位

唯品會除主要銷量來自一線大都市以外，二線及三線品牌商成為了主要的貨源渠道，采用低價拿到過季存貨或尾貨，以限時搶購的銷售模式開展快速分銷。

唯品會在最開始發展時定位為奢侈品特賣網，但由于我國的奢侈品市場尚不成熟，國內消費者還不能夠接受在線上出售的一件衣服或者一個手包上耗費上萬元，更何況線上奢侈品貨源不能夠提供正品保證，其中有些源自于海外代購，有些來自于中間商、零售商持有的二手貨，公司發展一直不順。其后，公司便試著售賣一些國內二三線品牌服裝的存貨，銷售量取得了出乎意料的爆發式激增。根據數據統計這些品牌實際上在北上廣等地的需求并不高，電商行業的競爭異常激烈，所以將唯品會定位在二三線城市是很明智的選擇。這一定位也正順應了近些年來我國二三線城市消費不斷轉型升級的趨勢，加上由于許多服裝企業的盲目擴張后急需去庫存的需求，所以唯品會得以發展并迅速實現盈利。

2014年，唯品會在一線城市的訂單僅占據13%左右，而二線省會城市的占比高達30%，三線、四線城市及一些偏遠地區占比超過了20%。用戶集中在廣東、福建、江浙一帶的城市，中青年女性重復購買率更是超過了80%，高回頭率能反映出消費者對其售賣商品的認可。

盡管從2009-2012年間唯品會營業收入從280萬美元增長到6.9億美元，增長了247倍，但令人震驚的是在這期間唯品會的凈利潤一直是負的，也就是說唯品會在2008年成立后的四年內一直處于虧損狀態，直至2013年第一季度才得以扭虧為盈。由于訂單規模以及用戶人數日益劇增，使得電子商務企業平均成本居高不下，造成虧損。然而只要電子商務企業獲得了規模效應，其營業額就會迅速上漲。隨著唯品會活躍用戶的不斷增加，訂單也隨之大量增加，由于規模效應、單位成本下降，利潤率上升。

新活躍用戶人數、回頭客、總活躍用戶人數、總訂單數量、及來自移動平臺營收持續增長是利潤的主要增長因素。唯品會2015年第一季度活躍用戶人數為1290萬人，比上年同期的740萬人增加了75%；總訂單數量為3850萬份，比上年同期的2020萬份增加99%。隨著唯品會品牌知名度的提升，唯品會對于老客戶需求的感知力進一步加強，持續優化和增加公司PC和移動平臺上品牌和產品種類的選擇等。

（二）客戶關系管理

唯品會以其主打的“限時閃購”的商業模式吸引了大量消費者，在B2C快速發展的時代，維系客戶黏性的品質保障與誠信是對電商企業的根本要求，同時也是廣大消費者關注的問題。

第一，唯品會在品牌挑選上毫不懈怠，在此基礎上注重貨物來源，并對質量嚴加把關，入駐唯品會的品牌大多已有了一定的知名度。值得關注的是，作為國內唯一一家為商品購買了正品保險的電子商務企業，這一負責任的行為很大程度上緩解了消費者對品質的懷疑，唯品會成功在消費者心中樹立了其“正品”形象。

第二，正如唯品會的宣傳語“一家專門做特賣的網站”，特賣代表了顧客能在唯品會購買到具有超低折扣的商品，正品與低價的完美結合迎合了絕大多數消費者的預期。

第三，定制化的精選導購服務。經幾百名專業買手的精心挑選，上線商品能夠反映唯品會倡導的“唯美+品位+時尚會”，消費者的購物體驗得以提升。另外，唯品會利用大量數據記錄下了用戶的消費習慣及偏好，買手的豐富經驗加之數據分析，結合二者的選擇最終決定上線的品牌及商品組合，另外，唯品會還將不同地區的用戶加以區分，根據他們的消費習慣、偏好以及經濟能力推薦不同的產品。

最后，唯品會在關注在線銷售品牌管理的同時，消費者的潛在需求是他們的首要考慮因素，例如，唯品會專門提供了一個信息反饋專欄用于統計用戶期待上線的品牌，并貼心地為顧客們提供了“預定品牌上線提醒服務”，會員可以通過免費短信或者郵件在開搶前10分鐘得到通知。

（三）供應商管理

唯品會的分銷渠道吸引了許多供應商的目光，他們紛紛建立了與唯品會的合作關系。憑借著大規模的用戶群體，唯品會已經漸漸進入垂直代理模式，在與供應商商討采購價格時也有了更大的話語權。艾瑞咨詢出具的報告顯示，唯品會的采購費用比率大大下降。即便電商業的先鋒京東以及天貓都具有大規模的用戶以及活躍度，但是由于性質不同，他們卻不能讓供應商快速收回成本，而新起的唯品會卻在其創造的“閃購”模式下成功讓各供應商快速回籠資金，其創新的運營模式在使消費者以及網站獲益的同時，也使得品牌商為之“傾心”，通常“限時閃購”的一個周期是5-7天，品牌商在唯品會一個檔期的平均銷售量可達到40%-50%，有些品牌甚至出現了供不應求的現象，但是唯品會采取限時限量的饑渴營銷策略，與一家品牌商一年最多合作6-8次，每次限時銷售5-7天，這樣有利于維護品牌商的形象，避免對品牌商傳統銷售渠道的沖擊，能夠保持品牌商渠道秩序的穩定，由此唯品會可與其建立長期穩定的合作關系。唯品會一般在閃購結束后的10-15天把貨款付給供應商，而其他電商最快也要45天，且唯品會可預先付貨款的30%給供應商，以此來保證供應商的資金鏈暢通，這說明供應商并不僅僅是由于唯品會的用戶規模才降低供貨價格。從線上推廣的視角出發，唯品會簡潔、精美的界面，為各大品牌提供了一個較好的商品展示平臺。特約模特、攝影以及造型團隊在唯品會并不缺乏，這個專業的團隊為上線產品做足包裝，為用戶帶來優良的視覺體驗，結合品牌故事為商家進行宣傳必不可少，幾乎每個在唯品會上線的品牌都或多或少的通過這個平臺進行了免費精準的品牌滲透，有助于提高品牌的知名度，唯品會與上游供應商及下游用戶之間建立了穩固的合作關系。唯品會出眾的客戶關系管理培養出了大量的用戶群體，下游的用戶群吸引了眾多上游品牌商的入駐，換位思考，多樣化的品牌選擇以及低價體驗又吸引了越來越多的消費者注冊會員，如此往復形成了一個良性的循環體系，最終達成三方共贏。

二、唯品會的創新及改進舉措

（一）“零庫存”模式

庫存是供應鏈管理中的關鍵環節，庫存占據企業的流動資金，降低企業的動態倉儲水平。在供應鏈管理中，“零庫存”模式能夠大大降低倉儲成本，提高管理水平，從當前國內的電商企業來看，唯品會致力于實現了“零庫存”的管理模式，這正與唯品會“快進快出”的銷售模式相得益彰，從唯品會的倉庫布局可以看出其庫存方面的管理方式，它的倉庫分為收貨區、待上線貨物暫存區、上線貨物存儲區以及下線退貨區等，由于限時特賣的特性，唯品會每天都會推出不同的產品組合，在此之前先從品牌商那里拿到一定量的商品，并限定一個限購時間段，最終時間一到，即使是沒有銷售出去的貨品也會全數退還給商家。唯品會的零庫存管理模式不僅使庫存管理成本大幅度降低而且免去了倉儲會遇到的諸多問題，為唯品會的發展奠定了基礎。

同在美國上市的B2C電子商務公司“當當網”作比較，雙方的存貨周轉率總體都呈逐年遞增的趨勢。然而唯品會的存貨周轉率幾乎是當當的兩倍，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度也就越來越快。因此，提高企業的存貨周轉率可以提高其變現能力。唯品會實行“零庫存”模式的優勢可在此體現。

（二）逆向物流

起初，唯品會是不提供上門取件服務的，如果消費者需要退貨，他們必須先填寫退貨申請，審核通過后再聯系快遞公司將商品退回唯品會。唯品會收到貨物后，將運費補貼以抵用券的形式退回至消費者的賬戶，整個退貨過程相當繁瑣且要全程跟蹤。為了改善這一物流狀況，2014年底開始，唯品會采取進一步措施，嘗試提供登門退款服務，只要用戶輕松點擊鼠標，快遞員就會上門進行現場驗貨并交接貨物，唯品會確認收貨后將運費退回消費者名下賬戶。這種上門退貨服務的初衷在于給消費者提供便利，顧客只要在一個固定場所等待快遞員上門就能實現退貨，將看似專業的在線審核改為線下快遞員直接現場驗貨，唯品會的退貨效率得以大大提升。

除此之外，唯品會利用自動化設備協助處理退貨物流。該自動化設備分為上下兩層流水線，下層流水線用于裝卸退貨包裹，拆包人員取得包裹拆開后放到周轉筐內，將包裹上的運單號與周轉筐號對應，接著就可以將周轉筐移至上層流水線。在流水線的另一側安排工作人員，由他們取走并掃描周轉筐，通過掃描周轉筐就可以看到訂單的退貨信息，經過掃貨質量檢查后可將其放回周轉箱內，接著周轉箱放在下層輸送線上。輸送線具備自動運送周轉箱待上架的功能，待接到系統指示后，工作人員拿就可以完成退貨上架了。通過這種雙側雙層輸送線的高效運用，有序高速地處理了退貨作業，退貨收包的處理效率至少比原來提高了一倍。

在最后的退款環節中，唯品會辦理網購退款都是按照消費者付款的方式原路返回，由于當前銀行處理退款流程較長，不利于客戶的二次購買以及資金回流。客戶能感受到唯品會計劃通過優化“退款節點”以及“退款路徑”帶來的飛速體驗。唯品會將原來的退款轉為付款的創新運營模式，為客戶減少了1-2個工作日的回款時間。

（三）拓展品類

2014年2月14日，唯品會以1325億美元的價格收購樂蜂網75%股份。經協商，母公司東方風行（Ovation）同意獨家給唯品會和樂蜂網（唯品會是其第一大股東，持股高達80.75%）提供其品牌下的服裝、化妝品、護發產品、食品及其他消費品。為給消費者提供多樣化的選擇，唯品會推出了團購頻道，例如新加入家具、衛浴用品等居家特賣，與兒童產品相關的親子特賣。在唯品會的帶動下，樂蜂網上也緊隨其后，為消費者提供多樣化的產品和服務，諸如品牌服裝、健康保健產品、食品等等。

通過對樂蜂網的收購，唯品會逐漸進軍美妝市場，這樣的例子比比皆是，京東從3C類產品拓展至全領域，聚美也觸及服裝領域。垂直類電商往往會在一個領域做到行業領先后開始拓展其他品類。單一商品的份額提升有限度，電商的導流成本和倉儲物流成本占運營成本比重較大，所以垂直類電商要充分利用現有資源，抓住機遇，拓展領域范圍。

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作者簡介：

陳欣桐（1993- ），女，江蘇蘇州人，上海大學經濟學院2015級國際商務專業碩士研究生。