淺議企業激勵機制的建立

王治

【摘要】現代企業的發展，不僅是在外部競爭激烈的市場中獲勝，同時也要完善內部管理，采取激勵機制，激發員工的主動性和積極性，調動他們的活力，讓員工為企業的發展不僅納言獻策，同時投入自己最大的精力，發揮自己的才能，在實現個人價值的時候，為企業創造出更多的經濟利益。本文分析當前我國企業激勵機制現狀，并根據存在問題提出相應的解決對策，以促進企業更好的發展。

【關鍵詞】激勵；機制

從管理學角度來講，所謂激勵，是指加強員工的工作動機，合理運用各種手段和方法促使員工充滿激情地主動完成工作目標，促進組織目標實現的過程。

一、激勵的內涵及特點

（一）激勵的內涵

沒有得到滿足的需要才會導致動機的形成，它是激勵內容的核心，激勵其實就是一個過程，一個由內在需要引發動機，動機推動行為，并指向一定目標的過程。對激勵問題進行某種分析，其實質就在于通過設計一定的中介機制，使個人與組織的目標最大限度地達到一致，讓他們能動地、積極地、創造性地開發利用其人力資源，在工作中發揮應有的作用。美國哈佛大學學者的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，其個人能力只發揮了20%，而在開發和激勵之后，其潛能會發揮到 80%。這意味著只要員工受到充分的激勵，其組織在不增加一個人，不增加一件設備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。可見，有無激勵，用什么樣的方式激勵，對員工的影響十分顯著。

（二）激勵的特點

第一，能夠產生動力。激勵者通過激勵措施的刺激，使激勵對象產生一種行為的動力。這個力的載體是激勵方式，力的方向指向激勵對象。第二，具有目的性。是一種管理者的目的性活動。組織管理者期望通過激勵被管理者，使之積極參與而達到自己的目的，實現組織的目標。激勵所形成的力的大小取決于施加激勵者和激勵對象的互動水平。第三，方式各異。具體的激勵方式的選擇要因人因時因事而異。第四，要求以人為本。實際上，激勵是人與人之間的互動和交流，因此，激勵過程中必須充滿著對人的理解、關懷、認識和尊重，并創造適應人性的工作氛圍，建立起尊重人性的工作方式，使人的發展成為管理的最終目的。第五，最高境界是無需激勵。激勵應該成為激勵對象的自覺行動，組織的目標變成了員工自然追求的共同愿景，激勵者的愿望和要求變為了員工的自覺行動。

（三）激勵的方式

薪酬激勵。薪酬激勵也就是所謂的頒發獎金，對于所有企業來說，頒發獎金是對員工最直接的激勵方式，但同時也是最容易被員工忘記的激勵方式，大部分企業通過對個別優秀的員工通過頒發獎金的方式激勵其他員工為企業創造財富。薪酬激勵在一定程度上能夠緩解員工經濟上的壓力，對于剛入職的員工來說，薪酬激勵對他們很重要，他們要先滿足最基本的生理需求。

福利激勵。福利激勵只有一部分企業有，福利對于員工來說意義非常深遠，它讓員工有一定的生活保障，大部分企業為員工提供的是保險等。對于企業，在這方面有激勵的企業不多，只是針對企業里的元老級別的員工給予一定的養老保險、醫療保險、大病保險等。

考核激勵。企業通過對員工的年終考評，給員工壓力，讓員工積極進取，消除吃大鍋飯的心態。這樣的激勵方式也叫負激勵，在中小企業使用比較廣泛，對于考核成績好的員工給予帶薪體假、外出旅游、進修培訓等方式，而對于考核成績不好的員工給予提醒，或者直接辭退。

機會激勵。機會激勵是指對于表現優秀的員工給予一定的職務晉升，或者外出培訓和教育等機會。機會激勵對于員工來說，只是個別非常優秀的員工所能確定的激勵，而對于大部分員工來說，這個很少能夠拿到。

二、我國企業激勵機制存在的問題

企業已經意識到激勵機制的重要性，但在具體實施過程中，企業并有沒有從管理上面實踐刺激機制，因而對于員工的刺激產生了不透徹和片面性。

（一）激勵目標盲目

企業沒有建立適合企業自身發展所需要激勵機制，盲目激勵。雖然許多合伙企業早已意識到對員工進行有效的激勵是非常重要的，但是企業并未企業自身的實際發展情況跟企業內員工的真正需要，一味的去照搬現有的激勵理論，結果導致激勵效果不理想，甚至影響員工的工作積極性。合伙企業應該辯證的借鑒現有的較為成熟的激勵機制而不是簡單的套用，并結合企業當前具體情況來建立和實施有利于企業持續發展的激勵機制。

（二）忽視員工需求

企業注重自身的效益，忽略員工的需求以及社會福利保障方面的制度建設。企業缺乏科學有效的員工培訓機制，企業在招人時，只注重企業自身利益和當前利益，而無視員工的個人利益和企業的長遠利益。過分強調員工現有的知識和能力，而忽視員工的內在潛力。在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，使員式缺乏歸屬感和安全感，不可避免的造成企業人才的流失，影響企業持續健康發展。建立有效的員工培訓機制和員工晉升機制，幫助員工建立和完善其個人職業生涯規劃的同時，促使員工的個人目標與企業的整體目標相結合，提高員工忠誠度的同時為企業的健康發展增添持久的活力和動力。

（三）激勵手段單一

企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）情感激勵缺失

隨著國家對創業的支持，越來越多的大學生加入到中小企業的行列，中小企業主的文化水平得到了一定的提高，但從全國的中小企業來看，整體水平較低，在素質方面欠缺，一些企業認識淺顯，不能很好和員工進行交流，在他們心中，員工就是工作的機器，用專橫的管理方式管理員工，這就導致了很多勞資糾紛，在和員工的感情交流上基本上位零。盡管有些企業主跟著時代前進，聘請一些高級管理人才到自己的企業擔任職業經理人等，但在實際操作中卻很少采納管理人員的意見，還是按自己的思路去行事，這就導致一些專業的職業經理人流失，一些不喜歡這樣老板的普通員工也會紛紛辭職。企業的可持續發展受到很大的威脅。

（五）缺乏規范的考核機制

在相當多的企業中，沒有制定和企業的激勵機制相配套的績效考核體系，缺乏科學的價值評價體系及職位評估體系這些重要環節，因此在確定對員工的獎懲時，往往帶有很大主觀隨意性，“沒有考核基礎，缺乏分配依據”，叫良難做到公平、公正，一個缺乏公平、公正感的激勵機制不可能發揮激勵作用。

（六）用人機制不合理

目前，我國企業缺乏健全的用人機制，導致人才流失現象嚴重，限制了企業的健康發展。主要表現在以下兩個方面：一是在招聘人員上注重工作經驗，忽視員工潛在能力。看重員工工作經驗，希望招進企業的人能立馬沖鋒，給企業帶來高效益。而忽略員工自身需求和內在潛力。二是用人上親情關系至上，沿用傳統的用人形式即任人唯親，致使很難吸引高素質人才進入企業中高層。導致高素質人才對企業缺乏認同感。

（七）缺乏長期激勵

由于企業缺乏有效的長期激勵手段而導致不少員工只關注短期收益，不重視個人技能的發展。僅有部分企業意識到職業生涯規劃和培訓對員工激勵的重要性，大多數企業將員工的職業發展和培訓置于不重要的地位，缺乏將企業命運和個人前途結合起來的長期激勵機制，更缺乏緊密聯系企業和員工的長期激勵手段，從而導致激勵功能不足。

三、企業激勵機制建立

企業激勵機制的建立不僅是競爭壓力日趨激烈的需要，也是員工不斷提升自我的需求，更是企業完善管理，增強競爭力的需要。因而，我們必須正視當前企業激勵機制存在的問題，并提出解決對策，以構建完整系統的企業刺激機制。

（一）建立公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等。這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）關注員工個人需求

對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（三）薪酬和福利相結合的薪酬體系

企業的薪酬體系要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范（工作說明書等）作依據；薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性。當員工能對薪酬體系的設計有一定的參與和發言權時，猜疑和誤解便易于化解；企業管理者要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，引導員工把注意力從結果均等到機會均等上來。薪酬永遠是企業和員工都十分關注的話題，設計出一個適合企業實際又具有激勵作用的薪酬體系也是企業應該永遠重視的問題。隨著企業人才競爭的加劇，也隨著管理理念的不斷創新，有實力的企業開始重新看待高薪與福利的關系。高薪雖說可吸引人才，產生快速的沖擊力，但是卻難以長期奏效。也就是說，高薪在吸引人才、留住人才、激勵人才方面并不具有持久的優勢。要想使企業擁有吸引、留住、激勵人才的核心競爭力就必須創造別的企業不可能模仿的薪酬體系。其中福利作為豐富而具有柔性的薪酬成分，越來越受到企業的重視。

（四）柔性激勵為輔助

柔性激勵機制是更加人性化的激勵機制，是建立在人性化管理的基礎之上的，人性化在某些層面來說是對制度化的挑戰。過分的人性化容易破壞制度，過分的制度化又顯得沒有以人為本，禁錮員工的思想。因此，要建立柔性激勵機制，組織必須尋求一種既能實現制度化和人性化的相互轉換，又能促進創造性思維的團隊模式。首要的工作就是在團隊劃分上，要建構新型團隊，這種團隊不僅是學習型的更重要的是它還必須是創造型的。這樣的團隊，更易于接受新事物，并很快地適應。在團隊合作中，實現共同的目標的基礎是各成員能彼此分享不同的思維框架。團隊合作成功的關鍵是融合不同的思維模式，搞好協調和平衡工作，這樣才有助于目標的實現。

（五）完善精神激勵機制

對于員工的激勵，不僅是薪資的物質激勵，更好包含精神激勵。榮譽激勵：通過授予員工一定的榮譽來調動員工的積極性，企業每年評出一定數量的“優秀員工”評選的數量。同時，榮譽和一定的物質獎勵、晉升、外出培訓等結合起來，效果會更好。目標激勵：對每名員工在年初均設定一定的目標，設計的目標難度要適宜，“只有那些雇員能夠接受的目標才能夠提高績效”。特別是當個人的目標迫切地需要實現時，他們會對企業的發展產生更為熱切的關注，從而對工作產生強大的責任感，這種目標激勵就會產生很強大的效果。參與激勵：企業要制定一系列制度，通過職工代表大會或其他形式，讓員工參與企業政策的制定和日常的重要的生產經營管理，讓員工明確企業政策制定的目的，會極大調動員工的積極性，而不至于產生“決策是高層管理者的事情，與自己無關”的思想，從而可促進員工個人目標和企業目標的統一。

（六）建立績效考核體系

績效考評是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。績效評估猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個企業，很好的激勵員工；反之，就會產生諸多問題，進而導致許多意想不到的后果。績效考核體系應包括三方面的內容：（l）員工能力具備度：評價員工所具備的與所負責工作直接相關的技能狀況。（2）員工能力的發揮程度：這一考核內容檢測員工所具備的能力與實際發揮狀況間的差距，既包括員工能力的使用程度，也包括員工發揮自己能力過程中的自愿程度、工作態度等。（3）員工能力潛質度：員工的學習、接受能力等。通過培訓、自我學習來掌握的知識、技能的能力。

四、結語

企業的激勵機制的建立并非一朝一夕能夠建成，這是一項長期的、系統的以及動態的過程。唯其如此，企業更要注重員工激勵制度的建立和完善，并建立具有真正現實意義的激勵性組織，保證企業長期的健康發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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