首旅重組重點在消化吸收

筆者認為首旅重組喜是大于憂的，因為畢竟，作為北京市國資委的第一批試點企業，不管從董事會改革試點，還是產權流轉試點改革，首旅都開創了先河。

從戰略上而言，首旅集團組建于1998年，旗下企業人文歷史悠久、品牌資源豐富、產品鏈條完備、產業集群發達，是中國綜合實力最強的旅游服務業企業集團，位居中國企業500強之一，在中國10大旅游企業集團中名列前茅。首旅集團以北京為總部輻射全國，第二大戰略產業集群雄踞海南，海內外近300家控股參股企業和1600多家成員企業構成首旅集團國內成網、國際成鏈的戰略格局。集團所屬食、宿、行、游、購、娛六大業務板塊涵蓋餐飲、酒店、交通、旅行社、商業、景區及其他業務。

僅從布局酒店，100%收購如家；積極打造“互聯網+”的首汽約車電子平臺等，就足以看出首旅集團戰略布局的高度。首旅的品牌戰略是走國際化路，創民族品牌；首旅集團戰略是品牌+資本；理念實踐是中國服務。所以，從戰略上來講，筆者認為首旅重組是完全符合戰略調整要求的。

但是重組后的整合異常重要，而這種整合一定是基于戰略的產業鏈整合。實質是依靠企業的競爭戰略，創造整合的動力，打造產業價值鏈，從產業鏈整體運行效率中謀求更大的市場勢力和更多的利潤來源。但是不同的價值鏈直接結合，難免會產生摩擦和各種沖突，影響協同效應的實現，因此，要通過產業價值鏈的分析，實現不同價值鏈的融合和一體化，具體的路徑包括組織結構重建、優化業務流程、規范企業制度等等，其中包括組織整合、人力資源整合、制度流程整合、文化整合。不僅僅是首旅，一樣適用于其他的企業重組。

首先是組織整合。因為企業重組后整合的根本目的是為實現重組后企業的戰略使命、目標和任務的，所以，組織整合首先應當明確企業發展的方向以及經營戰略，明確組織目標，設置相應的機構和職能，以能夠創造價值的活動為中心建立相應的機構、設置崗位和配備人員。

其次是人力資源整合。無疑，重組是企業各種生產要素重新優化配置的過程，人才作為企業最重要的資源是生產力諸要素中最活躍，最具有創造力的要素，生產資料的價值最終要靠人的智慧和能力去實現。所謂人力資源整合就是使重組后企業的人力資本有機地融為一體，最大限度地發揮全體員工的積極主動性，通過建立健全人力資本結構使企業全體員工之間形成一種相互尊重、相互信任的氛圍和良好的團隊合作精神。相反，如果沒有這種機制則會出現人心渙散的局面，最終可能導致整個企業重組的失敗。而且，HR重組要堅持一體化、以人為本的原則。

再次是制度流程整合。制度的實質是對符合企業目標和價值的行為進行肯定或獎勵，對不符合甚至違反企業目標或價值的行為進行否定的懲罰。缺乏嚴格規范科學的管理制度，企業的激勵機制、組織機構決策和監督機制就難以正常運行。 流程是制度的靈魂，制度是因流程而存在的，是流程得以執行的保證，企業重組后對制度和流程進行整合是十分必要的。

最后是企業文化整合，也是異常重要的。企業文化整合是有意識地對重組各方不同的文化傾向進行有效的協同，并將其結合形成一個有機整體的過程。每個企業都具有獨特的企業文化，是企業的“靈魂”，是經過長期沉淀的企業資源。企業重組中必然存在企業文化差異，不同的文化沖突往往會導致重組的失敗，有必要融合出一個全新的具有企業特色的企業文化。

提了很多內部重組整合的問題，而就首旅而言，另一半的“憂”也確實存在，比如高負債率問題，《首旅重組喜憂參半》文章中已經提出來了，其2016年一季報營收增幅2.75%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降 76.32%，2015年度營收13.3億元，同比減少52.24%，歸屬于上市公司股東的凈利潤1億元，同比下滑10.97%。但這只是剛剛重組整合的表象，這些數據背后有很多不可避免的客觀原因存在，所以不能一棒子打死，需要給首旅更多的時間來將負債率逐步降低，實現更加良性的發展。換句話說，一個國有企業重組完成并非重點，重點在于重組后的各種融合、整合，需要不斷地消化吸收再轉化，最終實現為公司發展添磚加瓦的作用，實現共贏，相信首旅會做到。