家裝江湖風云錄

孫然++盧華磊

非標準化的家裝行業和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業純燒錢，唯有死路一條。

2008年前后，是家裝創業者的

黃金時代。早期互聯網低價的

流量紅利，催生了

一批平臺化家裝企業的萌芽。

孫威又回到了10多年前打天下時的巔峰狀態。只不過，這次所扮演的角色反轉了，現在，他變成那個守擂者。

2005年，孫威創立的北京實創裝飾集團（以下簡稱“北京實創”），還是小型家裝公司，剛成立1年多，盤踞在北京市場。當時，東易日盛等家裝企業已經奠定了競爭格局，并通過入駐居然之家等線下建材城的好位置，坐等客戶上門。

彼時，孫威尚不具備把北京實創推進建材城的實力，但他注意到了一個市場信號，那一年新浪第三季度盈利了。然后有篇文章評論稱，互聯網的春天來了。

孫威發現了新方向，北京實創由此成為了最早一批從線上渠道獲取流量的家裝企業。通過百度關鍵詞競價、論壇、QQ、博客等早期的營銷渠道，結合線下門店吸引客源，第一年，北京實創線上獲客比例就超過了50%。

對于發展尚不規范的市場，低成本的競爭策略顯然是有效果的，孫威成為了顛覆者。

他的第一批種子用戶是從小區里挖掘的。當傳統家裝公司還在做輕工輔料模式（主材由消費者自行采購）時，孫威打出了28800元的整體家裝套餐，要比同行平均便宜5000～10000元。這在行業掀起了大波瀾，并留下一片風評。

“那時候行里人都覺得我是來攪局的，說這老板要卷一筆錢跑路。”孫威回憶說。

到了2008年，北京實創已經成為北京地區最大的自營家裝品牌商。那段時間應該是北京實創最舒服的日子。不過，孫威是個愛折騰的人。工科出身的他，因為興趣讀了個傳播學博士，開始研究家裝的互聯網化，開辟電商銷售渠道。

時鐘跳轉到2014年。這一年，陳煒創辦了愛空間，這家互聯網企業以699元/平方米、20天工期的產品，迅速炒熱市場。然后，一大批卡位三位數定價的互聯網裝修公司開始涌現，背后是蠢蠢欲動的熱錢。

“野蠻人”開始來到了北京實創的家門口。沒有人比孫威更了解這批闖入者的心態，他們幾乎是10年前的他的翻版。家裝市場的江湖，又開始風起云涌。

黃金時代

2008年前后，是家裝創業者的黃金時代。早期互聯網低價的流量紅利，催生了一批平臺化家裝企業萌芽。

現今中國最大的裝修建材電商之一齊家網，成立于2005年。早期的齊家網定位建材團購網站，隨后又轉為“導購商”——為商戶營銷，同時幫消費者導購，然后通過開辦線下展會、團購提成、線上商城銷售、廣告等方式賺取利潤。

3年之后，王國彬創辦了家裝平臺土巴兔。這對王國彬來說，并不是偶然。之前，他先后進行過兩次創業，一家傳統的室內設計師IT培訓公司，一家純互聯網搜索引擎公司。

土巴兔創業初期的核心價值，在于提供基礎的信息連接服務，打破了信息的不對稱。用戶在平臺登記一個電話，就可以在線上貨比三家，得到免費的設計方案，然后再有選擇性地跟裝修公司簽約，而不用一家一家親自跑去對比。

按王國彬的理論，這是互聯網滲透家裝的第一階段，即解決信息不對稱的問題，改變家裝服務供應者與業主雙方的連接方式。他認為，很多2014年后冒出的家裝公司，至今也并未跳脫出這個階段。

第二階段是解決業主的決策難題并促成交易，一般為通過重度垂直模式，提供裝修款項托管及第三方監理服務，深入改造家裝服務鏈與供應鏈。

第三階段的重點在于運用信息技術和自動化制造技術，解決家裝行業效率低下、成本高的問題。

但對于互聯網家裝行業來說，第一階段的洗禮，艱辛且漫長。2013年，在上線天貓家裝頻道前，孫威曾兩次拒絕過對方的合作提議。當時，對于北京實創這類自營的家裝品牌而言，電商是伴隨著極大風險的機會。

“對于整個家裝行業來說，電商的評價和比價機制就是個災難。還沒有一家企業能徹底在所有環節都不被客戶投訴。我們怎么敢貿然上呢？”孫威說。后來，他和天貓協商，做了個緩沖池，讓客戶的評價經過天貓的過濾，不立刻顯現。

盡管上線后的評價仍然給他帶來了沖擊感，但孫威開始認識到，移動互聯網時代，客戶評價是躲不掉的，只能迎頭趕上。

據齊家網CEO鄧華金回憶，直到2012年，僅做流量的生意，齊家網這類平臺已然活得很舒服。然而此后，低價流量的紅利期開始收縮，對于家裝整個重服務領域，單純地提供信息對接，也逐漸難以滿足業主的需求。

對當時的情形，鄧華金的總結是：“我們為用戶推薦裝修公司，但對后期的裝修施工、設計材料等沒有管控，所以客戶體驗并不好。”他決定將后期的服務進行整合起來，成為一個家裝公司。

土巴兔平臺在2012年時日均業主訪問量達到20～30萬人次，這層來自流量的“底氣”，讓王國彬萌生了一系列變革的想法。他判斷，是時候開始轉變為重度垂直的交易平臺了。土巴兔開始對平臺上的傳統的裝修公司、工人、建材商進行規范，讓他們脫離傳統的勾連方式，轉而在土巴兔的游戲規則下生存。

那一年，土巴兔推出了一款擔保產品“裝修保”。王國彬認為，這款產品對土巴兔的意義，相當于支付寶之于淘寶，打破了以往在尾款結算前就已經支付大部分款項的交易模式，增加對裝修公司的約束力。在這種模式下，業主將根據裝修推進環節分5次付清全款，且裝修公司拿到款項前，需要接受土巴兔的線下施工監理驗收。

除此以外，土巴兔還要求平臺上的所有家裝公司按照土巴兔的統一標準施工，采用土巴兔規定的輔材，并使用其研發的效率提升工具和IT系統。

對于一家非自營的平臺而言，一旦這類標準樹立起來，就意味著一場艱難的博弈。王國彬的推進很謹慎，先在一個城市選擇一些在土巴兔嘗過甜頭的公司做試點，在區域內推廣，看到效果后再往外拓展。

齊家網的變革過程同樣艱辛。齊家網的一位內部人士回憶，剛開始推動先裝修后付款模式時，平臺上只有兩三家商戶接受。這個現象被一家媒體報道，文章大意稱齊家網的模式不受商戶歡迎。然而，消費者對此模式的反應良好，這幾戶商家無一例外地爆單了。隨后，這種模式慢慢被更多商戶接受。

不過，通過改變交易方式增加對商戶的掌控力，這只是第一步，重頭戲在于——降低投訴率。到達這一目的的路徑，是將家裝產品與裝修流程標準化，提升服務質量，而這一切的核心都在于對供應鏈和服務鏈的重新梳理。

當時，互聯網家裝企業的投訴率普遍在50%以上，遠高于傳統家裝。互聯網家裝公司要做重，深入服務鏈條究竟有多難，鄧華金深有體會。

齊家網剛開始深耕工地時，吃了很大一番苦頭。當時的施工投訴率達到50%，鄧華金讓團隊拿著錢去被投訴的工地一戶一戶賠償，最終賠付了將近1000萬元。

“后來我就沒擴大放量，著急長大沒用，得先把問題解決了。否則最后投訴率還是高，就會做得很痛苦，還吃力不討好。”鄧華金說。

鄧華金最終總結出裝修行業存在的核心問題——施工缺乏標準。同樣的房子，即便同一個裝修公司施工，也會出現工期不一致的情況。

齊家網花了一年的時間來制訂標準，將傳統的裝修施工分成7個階段、480個工序節點，并將該標準灌入齊家的裝修App中，讓工人據此程序化作業。如今，這套標準覆蓋著齊家網上200多座城市的2萬個注冊施工隊。

鯰魚進入

2014年，垂直家裝公司的機遇來臨了。盡管幾家平臺型企業都已經意識到，必須深入施工環節才能把握住未來的市場。但在家裝這個環節眾多的產業里，平臺對供應鏈和服務鏈的整合程度還處于很淺的層面，這給了垂直型企業一個彎道超車的機會。

攪動了整個行業的愛空間，就在此時誕生。

陳煒，1973年生人。其貌不揚，戴著一副細邊的金屬鏡框，說話語調平穩短促，在公開場合給人的印象，是個精力充沛的互聯網家裝和雷軍理論的“傳道者”。2014年創辦愛空間時，他已經在家裝行業混跡11年。此前，他曾在老牌家裝公司博洛尼擔任總經理。

離開博洛尼后，陳煒先創立了一家工裝公司，承接開發商的B端精裝修業務。然而這項工裝生意做得很疲憊，苦于開發商結款賬期太長，每天90%的精力都花在了要賬上，這給了他轉戰普通用戶家裝一個最直接的理由——回款及時。與此同時，精裝修的接受程度日益提升，也讓陳煒覺得標準化家裝將迎來風口。

陳煒此前所在的博洛尼，長項是個性化家裝，鼓勵設計師盡可能給客戶提供設計感強、風格特色明顯的個性化方案。這是中國大部分傳統家裝公司的路數，提供多樣化選擇的能力，被視為衡量企業水平的直觀要素。然而，相伴隨的一個現象，是包括已經上市的東易日盛在內，家裝行業始終沒有出現一個巨頭，一年的銷售額至多徘徊在20億元上下。

“個性化導致的規模不經濟，是這個行業長久以來沒有誕生出巨頭的根本原因。”陳煒想跳出這個“怪圈”。

根據做工裝積累的經驗，陳煒確定了愛空間的市場定位。他認為，1500元/平方米以下是標準化家裝，以上則是個性化家裝。80后的年輕人正在成為市場上的消費主力，不少人買了第一套住房，日常工作繁忙，陳煒相信提供標準化的家裝產品，正契合他們怕麻煩、追求性價比的心理特征。

在做產品設計前，陳煒閱讀了大量互聯網營銷手冊，并研究了雷軍的所有觀點，形成了把裝修做成標準化產品的底層邏輯。然后，推出了“899元/平方米、60天工期”的套餐。但是，產品在天貓上線后，兩個月內只接到了4個訂單。

陳煒感覺這條路走不通，又不知道定義產品的概念錯在哪兒。于是，他找到雷軍本人。

雷軍給出的診斷是：“價格不夠極致，沒有按照成本來賣。同時沒有做到20天工期，就引爆不了這個市場，產品就不能自己去傳播。”

最終，“899元/平方米、60天工期、毛利25%”的套餐，被雷軍砍到了“699元/平方米、20天工期”。

針對家裝市場長久以來價格不透明、惡意增項多、工期拖延、建材質量參差不齊等痛點，愛空間推出了幾個亮點：有限而標準化的裝修設計方案、699元/平方米低價、20天完成從毛坯到精裝的極速工期、9家一線主材品牌提供建材、自有產業工人提供施工服務，以及提供工程監理服務確保過程可監控。價格、材料、工期、管理都在往標準化靠攏。

陳煒對《財經天下》周刊記者形容與雷軍的90分鐘談話：“我的感覺像是撥開云霧看到了希望，就像點亮了一盞燈塔一樣，沒有什么疑問和反彈，我就按照他的思路去走。”最終，陳煒還接受了雷軍掌管的順為資本5000萬元的A輪融資。

2015年1月，愛空間的699元套餐上線。首月就接到了595個訂單，第二個月的工期則排到了當年9月份。這遠遠超乎了陳煒的意料。按照當時愛空間匹配的人員、生產能力和管理能力、項目經理和庫房，他原本計劃一個月做30個訂單。

支撐這套產品運轉的是愛空間的系統。據陳煒介紹，愛空間的系統由30個子系統構成，把裝修各個非標流程串聯成一個大系統。“其實就是把信息流、物流和資金流結合在一起。”

相對于齊家網、土巴兔等大平臺，愛空間這類自營公司的供應鏈管理相對簡單。首先，愛空間實行的是授權款的預售制，先賣出家裝訂單，再找供應商進貨，銷售預測準確，能更好地控制庫存周轉率。而更關鍵的原因在于，愛空間每個建材品類的供應商限定在一家，選擇有限在客觀上降低了管理難度。

每年年底，愛空間會召開一次主材供應商競標，每個品類至少有5家參與競爭。陳煒的邏輯是，只選擇一家供應商，對方給出的價格優勢一定是最大的，當公司的采購量達到一定級別時，對方的配合程度也最高。

不過，這種模式也伴隨著一定的風險。去年夏天，由于一家主材商的貨品存在質量問題，愛空間讓對方重新供貨，為此延誤了300多個訂單的進度，公司賠償了用戶100多萬元。

最先引起競爭者警覺的，是愛空間的價位。在家裝圈混跡了10多年的鄧華金看到愛空間的新聞后，默默在心里算了筆賬，他估摸著以這個價格對手絕對不賺錢，毛利估計在5%左右，但他承認對于消費者這倒是個良心價。

鄧華金意識到得做點什么。次年中，齊家網推出了與柚子裝修的戰略合作，后者以588元/平方米的價格入駐齊家網平臺。很明顯，這場合作的意圖正是對標愛空間。但此后鄧華金絕少在公開場合提及這場合作，他還沒想明白如何在這場競爭中發揮優勢。畢竟無論在價格還是產品整合及運營方式上，傳統的家裝產品都在往標準化的互聯網家裝產品靠攏。

不過，北京實創董事長孫威的敏感神經并沒有被觸動。“我們是從28800元全包整裝時代過來的，2011年后改成38800元全包，18天工期。我對愛空間699元/平方米、20天工期會有什么反應？”他攤了攤手，一臉無所謂的表情。

但威脅仍在逼近。一方面，699元這個價位劃定出了一批年輕的中產消費群體，傳統家裝此前并沒有在這部分人身上明確地聚焦。另一方面，市場上涌現出一批互聯網“褫奪者”，瘋搶人才。

2014年底，房地產信息平臺搜房網發布了裝修平臺“房天下”，以666元/平方米的套餐對標愛空間，并迅速從傳統家裝公司召集來一支明星團隊。僅北京實創一家，5個產品經理中就有3個被以幾倍工資挖走。

2015年6月，孫威發起了第一次反擊。北京實創推出了一款“688任性裝”試水。這款產品后來在天貓“雙11”當天拿下了5000個訂單，對應的銷售額為4.16億元。

盡管反響火爆，但一款產品顯然不足以抵擋這一輪行業的升級之潮。尤其是在一家大型傳統家裝內部，這類互聯網化實驗往往困難重重。在這種情況下，2015年9月，孫威和當時北京實創的電商業務負責人潘亮商定，成立獨立于北京實創的互聯網家裝品牌“極裝吉住”，和北京實創內部的試水項目并存競爭。潘亮任極裝吉住CEO。

今年2月，極裝吉住推出了主打健康概念的家裝產品，定價888元/平方米，毛利維持在10%左右。

潘亮扮演的角色很關鍵，他半開玩笑說：“他們都恨我。在傳統組織內部，很多人有傳統的思維，我就是一條鯰魚。不過很多事情我做出來之后，他們就明白了。”

按孫威的意圖，極裝吉住的創新將帶動北京實創這艘大船的變化。他預感，未來兩家公司的產品形態和商業模式會越來越接近。他原本以為那個交叉的節點，將在兩三年后到來，但事情的變化遠比他想象要快。

寡頭前夜

進入2016年后，大家明顯感覺到，經過去年的大浪淘沙，今年市場的集成速度在加快。

在2015年的互聯網家裝資本熱浪中，隕滅的創業項目并不少見。例如打出666元/平方米套餐的房天下，迅速在全國十幾座城市鋪開業務。然而，上線不到1年時間，就因虧損被叫停。

但2015年這一年的沖洗，反而讓王國彬、鄧華金和孫威幾位先行者稍稍定了神。他們認為，這恰恰說明，非標準化的家裝行業和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業純燒錢，唯有死路一條。因而，今年2月新美大宣布成立家裝事業部的消息，并未在這幾個“老江湖”心里引起太大震動。

如今，這幾個人卯足勁兒盯著的目標，是跨過年銷售額百億的大關。

陳煒判斷，和愛空間同樣定位于1500元/平方米以下的標準化市場中，最后只會剩下十幾個玩家。在資本和技術的助推下，行業已經行至寡頭誕生的前夜。

鄧華金給出了一組定義寡頭的標準：覆蓋全國超過100座城市，每座城市平均200～300單/月，一年單城業績至少1億～2億元。雖然目前還未出現成熟的顛覆者，但他相信過去兩年里資本已經對候選者陣營做出了一道篩選，“沒有至少20億元的投入根本做不起來。”

“中國注冊的家裝公司有20萬家，經歷了過去一年，至今仍活躍的只有10萬家。但過萬億的市場中，訂單數量并沒有太大變化。”陳煒密切關注著行業數據。他表示，此前在北京市場，一年拿下2000張訂單就能位列行業第一，而如今一個月開出500單的同行就有好幾家。

對于這幾家企業，現在比以往任何時候都更為關鍵。陳煒從雷軍身上學到一點——快，趁著風口快速搶占市場。愛空間的城市合伙人計劃就是陳煒兜售的新故事。

去年全年，愛空間銷售額接近2億元。根據陳煒的估算，今年的銷售額會達到12億元，每個月獲單量600單。他琢磨著怎么在明年讓這數字再翻上三四倍。合伙人計劃正呼應著這個野心：借鑒Uber的落地經營模式結合風險投資的利益共享模式，進一步在全國圈占150座城市。

接受《財經天下》周刊采訪前，陳煒剛結束了一場針對城市合伙人的培訓。早前一天，他完成了對第五批合伙人的微信視頻面試，在幾百份簡歷中他面試了近60個人，篩選出十幾個赴北京上課。而最終能夠成為合伙人的，還將在此基礎上再砍掉一半。

陳煒相信，愛空間如今的口碑及擴張速度，是吸引他們的一層要素。而合伙人機制成立的核心要素，在于對利益分配方案的設計。愛空間在找兩類人，創始人操盤團隊和當地資源的擁有者。在股權的分配上，愛空間將占據60%，社會資源占據20%，創始人操盤團隊占據剩余的20%。在投資額上，一線城市合伙公司將獲得500萬～1000萬元，二線城市則是300萬～500萬元。

在合伙人開業前，陳煒會把公司的設計師、店長、倉儲物流、采購等幾個崗位的人聚集在一起培訓。他心里清楚，坐在臺下參與培訓的這批人中，不乏有人打著偷師學藝的盤算。

這點猜測也得到了證實。一位家裝行業資深人士對《財經天下》周刊記者透露：“很多愛空間的合伙人就是家裝公司老板的代言人。比如我出100萬元，派我的好朋友到愛空間，他們去創業學到東西后再教給我。”

但陳煒并不擔心這一點。“他們或許能學到方法論，但學不到我的一整套系統。聽兩天就被復制的，就不叫核心競爭力。”

不過，這套共享經濟式的合伙人擴張模式也受到了質疑。一位不愿具名的業內人士表示，關鍵在于愛空間作為總部的平臺化管理，能夠提供給分公司什么。愛空間的供應鏈設計高度標準化，且南北地區在裝修需求上差異很大，當地方合伙人希望進一步優化產品時，總部未必具備支持能力。而要為分公司提供足夠的客戶資源支持，愛空間的產生流量的能力也將面臨考驗。

事實上，在家裝行業，如何成功地在全國多個城市擴張業務，并不是個新的挑戰。“現在家裝行業沒有上百億的企業，分公司開到二三十家就開不動了。”孫威透露，目前北京實創在全國的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態，利潤的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業務。

“大家面臨的共性挑戰，是如何降低遠程管理成本。如果這個問題能突破，會迅速誕生百億甚至千億的企業。但前提一定是商業模式的重大創新。”孫威說。

在孫威打拼過的傳統家裝時代，行業的毛利率在35%～40%。2014年后，這批互聯網出身的創業者將這條線拉低至10%左右，且目前普遍處于不盈利的狀態。

陳煒認為，未來的盈利方向將類似于小米的邏輯，當量大到一定程度形成規模效應，同時效率不斷優化，就可以降低成本。

王國彬贊同這種觀點，他同時認為：“服務前端并不是盈利點，未來的盈利點將集中在家居商城、高端設計與智能家居等方面。”

不過，這批家裝領域的創業者，是否能摘掉單純燒投資人錢的帽子，形成自我造血能力，仍然有待時間檢驗。