美的逆襲

黃燕+房煜

海爾徹底顛覆，格力終于多元，美的呢？方洪波憑什么讓美的從跟隨到超越？

市值第一

從上市公司市值來看，美的已經是中國最大的家電企業。目前美的集團市值約1300億元，格力電器市值1200億元，青島海爾市值525億元。過去兩年，美的市值增長66%，與2012年整體上市時相比增長了98%，同期格力電器增長37%，青島海爾增長14%，美的增速一騎絕塵。

美的已經是中國最大的家電企業，但在技術實力和品牌影響力上，離國際一流品牌還有很大差距。在中國市場，美的也面臨著格力和海爾的強力競爭。

在銷量最大的“冰洗空”三大品類上，美的仍然是跟隨者。空調市場占有率25.2%，落后第一名格力約10個百分點，洗衣機占有率21.3%，落后第一名海爾4個百分點左右，冰箱占有率9.6%，市場排名第四。美的在電飯煲、電磁爐等多個品類拿到了第一，但小家電的營收規模只有空調的一半。

第二名也光榮？方洪波絕不甘心久居人下。他在2016年開工演講中說的很清楚，今年的目標就是“逆風飛揚、脫穎而出”。美的不僅要靠規模取勝，還要在各大品類上成為領導品牌。

千億“找不同”

對任何一家千億級企業來說，要持續增長都非同小可，特別是在經濟下行期。

2004年海爾率先邁過千億門檻，隨后啟動了顛覆式的互聯網轉型，企業平臺化、員工創客化，在家電企業中前所未有。2012年實現千億營收的格力多年來堅持專業化，2015年在空調負增長的巨大壓力下終于多元化，做了智能手機又做電飯煲，今年年初還要收購新能源汽車公司珠海銀隆。

白電三駕馬車漸行漸遠，很難說誰的方向正確，也沒有任何先例可供參考。賣給海爾的GE、賣給美的的東芝都面臨同樣的困境，不過他們的答案簡單得多——放棄家電。

這就是方洪波所說的“失靈”。“家電業過去30年大規模、低成本的商業模式已經徹底失靈，各個品類嚴重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，重新回到價格戰。大家都很焦慮，為什么？因為大家都一樣，都在做相同的事情。”在他看來，格力對美的的指責和攻擊也是出于這種焦慮。

美的怎么辦？“我們必須找到不同，不能相同，否則就會焦慮。”方洪波說，這是美的下一步最重要的任務。

在3月的上海經銷商大會上，方洪波的話透出強烈的危機感。“整個中國家電業從廠家到供應商、從上游到下游，在內外雙重壓力下，已經進入了重大調整窗口期，將會產生強烈的‘馬太效應。”學歷史出身的方洪波引用了《圣經》：擁有者還會擁有更多，失去者連現在有的也要被奪去。

人即產品

對美的10萬員工來說，方洪波所說的變革意味著什么？

從2015年下半年開始，美的實施大小禮拜工作制，6天和5天工作制輪流。方洪波要求美的向創業公司靠攏，保持小公司心態。

方洪波推進了扁平化的組織再造，整個集團層級簡化到了四層，總裁、副總裁兼總監、經理、普通員工。他讓副總裁們搬出獨立辦公室，取消了高管專用電梯和小食堂，方洪波自己在29層的辦公室面積砍掉了三分之一。

這些都是小事，要做創業公司，拿期權才是硬道理。這個世界很現實，只有增長沒有激勵，照樣留不住人才。

2016年3月，美的宣布首期股權激勵計劃，共有562位員工拿到期權，其中包括256位研發人員和162位制造人員，期權激勵總額為8126萬份，只有4人因業績未達標被取消行權資格。

比股權激勵更刺激的是“美的合伙人”。2016年3月，美的推出首期核心團隊持股計劃，人數從最初定的31人減少到了15人，除了方洪波自己，還有5位副總裁，9位事業部和經營單位總經理。由美的集團出資購買股票分給15位合伙人，第一期金額就有1.15億元，第二期也有8050萬元。2015年美的集團凈利潤127億元，核心團隊持股金額約占凈利潤的1%，在家電企業里絕無僅有。

勇于下注

家電的想象空間還有多大？在方洪波看來，可以是無限大，“看準了就要勇于下注”。

作為中國企業全球掃貨的新買家，美的出手大方。4.73億美元收購東芝之前，美的和海爾共同競購GE家電，歷時3個多月，出價一度達到50億美元，但在最后階段惜敗海爾。

2015年美的海外銷售額達到35%，其中只有三分之一是自有品牌。美的在巴西等拉美市場增長很快，但在東南亞這個中國企業國際化的橋頭堡一直做得不好。借助東芝品牌，美的可以迅速打開海外市場。

要實現外延式增長，并購不是唯一的路徑，尋找機會切入新領域同樣重要。

和小米的合作無疾而終，方洪波對互聯網企業有了自己的判斷，他心目中的領導企業是華為，以技術為根基，先專業化再多元化。

49歲的方洪波想做的事情太多了，比起上一代企業家，他有足夠的時間去一一實現。當然會有波折，比如和小米的合作，但以互聯網眼光看，試錯本身也是迭代的一部分。

美的2015年報罕見地用抒情來結尾：“心有理想、春暖花開，胸懷夢想，就是美的！”只有在這一刻，方洪波的文藝男本色暴露無遺。