責任是一個系統

責任是一個系統

編者按

本文介紹了責任系統所包含的幾個組成元素，如客戶滿意度、每周員工會議、行動項目列表、長期計劃、流程會議等，還介紹了形成責任系統的過程以及責任制的作用。本文發表于2016年2月的《工業周刊》，作者喬恩·索恩是Daniel Penn Associates有限公司的高級顧問以及合伙人，擁有明尼蘇達大學運營分析MBA學位。

責任不像工作質量那樣只是一個人的功勞，如果責任只取決于一個人，那么它將會隨著人員和職位的變動而上下浮動。責任系統始于設定組織各個分支和職能績效標準并對之進行測量的努力。

責任系統與可靠性不可分割，兩者都依賴于有效的工作管理。比如，在生產環節中，工廠經理要求大家擔負起建立合理系統的責任，并要求高級職員起帶頭作用。

責任系統的組成要素有以下幾個方面：

——計劃管理系統：包括報告的模版和時機、會議的頻率和內容。

——問題解決系統：能在早期識別問題，定義問題處理的優先級別，并讓合適的人員介入，制定一系列可能的解決方案；方案一旦實施后，需追蹤方案是否成功。

——溝通系統：將實時信息傳遞給那些能夠最有效地利用該信息來提高執行結果的人員。

——匯報關系和績效評估系統：促進組織實現所設立的目標。

——內部標桿系統：鼓勵公司的不同部門互相學習。

以上各系統互有重合并互相促進，高效的責任系統取決于預算系統、問題解決系統以及溝通系統。它們強調績效的評估和審核、以團隊為基礎的組織結構，以及目標和積極的紀律。理想情況下，責任系統由參與該系統的人所制定。組織的領導者必須仔細、巧妙、快速地促成這些系統的建立。

這個流程如何展開呢？首先，高級職員需要確定本組織的目標是什么，隨后將目標轉化成可預見的結果。這些目標一經設立，組織需要決定采取何種方法來監測其績效。公司的關鍵績效指標（KPI）是所有這些決策的唯一出發點。從這里開始，所有員工都被賦予對系統基本面的清晰預期，包括緊迫感等，隨后再創建能產生最好績效的系統。

為了幫助團隊和個人采取合適的工作方法，實現所期望的結果，需要建立測量系統，并用恰當的方式向他們反饋目前工作方式對于實現最終目標產生的效果情況。因為組織的工作是在人員、流程、設備所組成的復雜系統中進行的，因此無法使用一種直接的、線性的因果測量方式來評估績效。盡管工作本身以及其所存在的環境都很復雜，但責任系統制能保證每一個個體、團隊甚至整個組織，都能夠了解他們在實現最終目標中所擔當的角色。

對于責任系統，重要的是該系統并不應全部由上層集權制定和向下命令實施。管理層只能將他們對優秀系統所需的基本面的預期向下級傳遞：清晰的績效預期和評估標準、以團隊為基礎的目標和結構、績效基準以及持續改善。管理層必須理解并告訴每一個員工：發現和解決問題的速度決定了最終的競爭優勢。他們必須善于質疑“傳統”的做法，并鼓勵所有的員工也這么做。

責任系統能鼓勵大家遵守各自的承諾。我們都處于有形無形的各種承諾所交織的網絡之中。在工作中，所有人都彼此依靠，從而獲取信息、物品和服務。我們每一個人都承諾盡己所能地幫助組織中的其他人高效工作。責任系統能監測這些承諾是否兌現，并提醒我們履行做出的承諾。當所有人都能兌現承諾時，就能獲得人與人之間的信任。有了信賴，組織就能夠所向披靡。

責任系統也將紀律植入流程當中。管理流程需要紀律，也就是一直保持良好實踐的能力。一旦設計并實施了一個流程，必須維護好它，不管是管理流程還是生產流程，都是如此。通常人們都是在細節、小事上犯錯誤，責任系統能管理并儲存一切你必須做的事項來保持流程的運作。

責任制的另一面是授權，兩者不可分割。要使人們承擔責任，首先必須對他們進行授權（也就是賦予他們權力），來完成所分配的任務。授權并不是放棄權力，一個優秀的授權人能很好地指導他的同事，并隨時準備好接受同事出乎意料的解決方案。

成功的授權體現了一種領導力，一個領導者主要通過傳達他的價值觀來實現其影響力。領導者無法面面俱到，事事俱細。他必須要讓下屬在知道上級的關注點，了解他們的行動對工作流程、目標和業務使命將會產生的影響的基礎上，作出他們的決策，并采取行動。

責任系統中的各個元素互相關聯，這些元素是溝通和測量個體、團隊以及整個組織的績效預期和結果的基石。這一系列元素包括：

——客戶滿意度

——每周員工會議

——行動項目列表

——長期工作計劃（3周）

——流程大會

——走動式管理

——正規的解決問題流程

——清晰的工作流程

——財務目標，高級關鍵績效指標

——運營目標

——工作管理關鍵績效指標

——單元/生產線可靠團隊

——獎懲分明的價值系統

——每日的進度合規會議

——角色、責任與關系（關系可指代組織結構）

為了得到有效的使用，每一個元素都需要有清晰的定義，包括組織如何使用以及該元素如何適配整個責任系統。責任系統必須能夠促進整個組織實現其業務使命。也就是說，責任系統的每一個元素都需要有助于整個業務使命的完成。

下面來詳細介紹一下責任系統中的每一個元素。

客戶滿意度

對向內部客戶提供的服務進行評測，能使部門之間進行客觀的合作：你面對的是事情本身，而不是哪一個人。這樣，責任變成了整個組織的一個職能。工廠經理人的職責是堅持讓整個組織尋找并滿足客戶的需求，但最終決定如何來做的是客戶和供應商。

每周員工會議

每周例行的會議能幫助上級與下屬建立雙向的信息交流，使上級履行自己的責任。上級應該對所提出的問題和建議做出回應。這種會議每周進行兩次最為理想。

行動項目列表

許多的經理人都使用規劃工具對他們的活動進行優先排序，幫助他們記住重要的日子和信息。定期的計劃會也有同樣的優勢。行動列表能記錄對于團隊來說重要的日子，并督促他們兌現承諾，互相負責。

長期計劃

每周都總結出最需要優先維護的工作列表，這能使各個部門凝聚在一起。各個部門都能互相督促，完成他們在設備維修方面的工作。

流程大會

為了保證所有流程都能被較好地理解以及使用，尤其是當涉及跨團隊或跨部門協作的時候，或者是當客戶/供應商也參與其中的時候，流程大會能使所有參與者都能公開討論某一具體的流程。流程大會能使所有員工都來分享他們的預期和要求，從而獲得充分的響應和支持。

走動式管理（MBWA）

這種管理方式在20年前很熱門，目前再度流行起來。走動式管理一度被廢棄的原因主要是它被誤用來直接干預實際工作，這樣的使用方法恰恰背離了有效授權和灌能的理念。

解決問題

如果在組織中，所有人都能完整地理解解決問題的正規流程和方法，并且統一地予以實施，那么將會對問題在未來出現的程度和頻率產生立竿見影的明顯效果。

定義工作流程

要實現高效的工作管理，一個清晰、綜合的工作流程至關重要。確定一個符合實際工作環境的清晰工作流程，能使包括人力、設備以及財務等在內的所有資源得到充分有效的利用。

其中一個例證就是舉行每日進度合規會議，重要客戶和生產團隊每天都針對維護工作的表現做出評估。如果是一個三周的規劃，那么這些不同的部門都要彼此盡責，設定并完成每天的日程規定。

財務和運營目標：設立高級關鍵績效指標

誠然，目前有數百個績效指標，但對各組織而言最重要的約有12～15個關鍵性指標。從定義上說，這些都是精心挑選出來能反映整體績效的指標，能精確地反映工廠的運營是否健康。由此，使用者不會被冗余信息所淹沒。關鍵績效指標能幫助管理層用排除法進行工作。也就是說，這些指標的使用具有指導性，能指導相關的決策者縮小范圍進一步調查信息，而不需要在關鍵績效指標顯示良好的領域花費時間和精力。

工作管理的關鍵績效指標

評估是促進持續改進以及決策制定的基石。評估工作流程旨在根據維護活動開展的時間和方式，改進流程并促進決策的制定。改進的機會來自了解問題的根源然后努力修正它。表面的修正也許會使評估結果看起來好看，但并不能從根本上解決問題，也不能為組織帶來真正的利益。數據的真實性至關重要。除此之外，隨著時間的流逝，不再需要對流程的某些環節進行測量，因為已沒有改進的空間。一旦發生這樣的情況，可以結束該部分的評估，通過增加新的評估操作，檢測流程其他環節的運作情況。

單元可靠團隊

可以由可靠性工程師、操作員、規劃師，以及維護管理員組成一支核心團隊，來檢測每一個業務單元是否能夠健康良性地運作。因為他們掌握了可靠化業務單元所必須的全部知識和工具，因此他們可以作為一個整體來履行責任。

獎懲分明的價值系統

公司內的所有領導者，從工廠經理、高級職員到主管，都必須學會運用價值理念來管理。員工能夠通過觀察，了解你的喜惡，根據你的價值理念做出應對。你的價值理念應該是“說到做到”而不是“光說不干”：為了贏得信賴，你必須實踐你所布道的價值理念。而且你必須要經常在各種會議和備忘錄、隨意的談話和正式的演講中，以及做出的決定和行動中不斷重申你的價值理念。價值理念本身就是一種領導力系統。在公司中探索領導力的含義，想想該如何將這個含義落到實處。只有明確領導力的含義，才能去實踐并傳播它。

每日的進度合規會議（在行動分析之后）

舉行進度合規會議是在較短周期內測量工作管理流程的一種重要操作方法。每天在下班前開一個簡短的會議（15～20分鐘），分析、批評并更正導致進度脫節的原因。這樣可以使進度的意義被再一次強化，并能促使團隊采取緊急措施，保證所有必需的工作已經完成。

角色、職責和關系（R & Rs）

R&Rs定義了個體在責任系統中的核心責任。它規定了每一個人負責的元素及其成果的范疇。關系是指公司的框架，該框架支持并與整個工作管理流程相匹配。

當R&Rs確認之后，只有一個人負責某一元素的某一方面，沒有任何元素會被遺漏。

（程可編譯）