數字化潛能：還有八成以上未開墾！

托馬斯·史班達

在數字化推動下本應催生的生產力收益并未廣泛地體現在經濟領域。

《哈佛商業評論》今年1月發表文章稱，研究表明，單就美國而言，其經濟中的數字化潛能迄今僅釋放了18%，而若能將其潛能100%開發出來的話，則意味著造就2兆億美元的經濟價值。

文章進一步闡述道，如今幾乎每個公司、機構與個人都能接觸和應用到數字技術，所以很難找到所謂的“裸奔者”（have nots），差距更多存在于那些“領跑者”（have-mores）和“跟隨者”（haves）兩個群落之間；更為關鍵的是，在數字化推動下本應催生的生產力收益并未廣泛地體現在經濟領域——而這正是新的“數字溝壑”。

研究顯示，之所以能成為“領跑者”，概因其（無論是行業還是企業）正運用超乎同儕的數字化能力在進行創新、變革與迭代轉型，其他則只是處于追隨之中。自1997年至今，領先行業的數字化投入和能力增長了4倍，在過去的10年中體現尤甚。在創造經濟價值方面，領先者群落的生產力和利潤率在過去20年間也達到社會平均水平的2～3倍。

該項研究所列出的“領跑者”行業并不出乎人們的意料，除了科技行業本身，媒體、金融服務和專業服務等領域發揮出了較大的數字化潛能；而“跟隨者”軍團中，則有政府、醫療、本地服務、接待禮儀和建筑行業等身影。

對于數字化能力與生產力和經濟價值呈正相關的背后緣由，經濟學家們有著多樣視角的解讀。而比較一致的觀點是：數字化創新往往伴隨著網絡外部性效應，導致“贏家通吃”的局面，因此表現最出色的公司往往收益也遠高于平均水準。另外，值得一提的是，數字鴻溝并不是單靠重金投入設備與系統就能彌合的（事實上如今大部分的產業、企業都在電腦技術上投入巨大），而關鍵在于多大程度上能將數字化能力轉化為競爭優勢、并助推生產力的井噴。

因此，亦不難解釋，縮小經濟整體中數字化

“跟隨者”與“領跑者”之間的差距業已被提上政策議程——尤其在全球經濟相對低迷時期，前者的趕超與成長被視為是重要的國家競爭力來源。美國國家經濟委員會與科學和技術政策辦公室于2015年10月發布的《美國創新戰略》報告中，即有“為新興技術設計智能化的監管體系”（Designing Smart Regulation to Support Emerging Technology）的特別章節，直指應為新興技術的廣泛應用而創造“松綁”的監管環境，其中包括：減少現有管制者的權能、運用柔性與靈活的途徑、監管體系內使用更多上乘的技術來減少管制成本，等等。

此外，旨在社區層面建設新一代的數字化基礎設施，《美國創新戰略》報告還提及將在全美范圍復制推廣業已在田納西、加利福尼亞、北卡羅萊納州等地實施的“千兆比特網絡”（Gigabit Network）實踐。在這些配備有新一代網絡的千兆應用社區，數字化大大提升了醫療服務、教育、公共安全、交通、高精尖制造業和清潔能源轉化等領域的效能。

另外，麥肯錫咨詢公司智囊組織“McKinseyGlobal Inshtute”針對全球150個跨國企業的數字化戰略、能力建設和文化體系等18個類別的實踐進行深度調研的基礎上，也于去年推出了“數商”（Digltal Quotient，簡稱DQ）指數，用以揭示當今跨國公司的數字化成熟度和績效表現。

在公司層面，如何在戰略和戰術上提升“數商”呢？麥肯錫McKinsey Global Institute指出，說很多公司在找尋正確的數字化戰略的過程中“苦苦掙扎”言不為過。因為，對于存量公司（也就是在某一業態領域已經開展業務的公司），95%～99%的企業需要放棄“在現有業務進行之余實行數字化”的策略，而應全心全意地來規劃“無數字不商業”的新業務模式。

就戰略制定而言，企業有若干思考路徑。除了常見的“借助數字化途徑來提升現有業務效率”之外，還可以“在部分業務領域進行自我顛覆”、從而進入（或再定義）一個全新的數字化業務疆域。此外，亦可未雨綢繆地將公司核心資源“從潛在最易受到數字化威脅的資產領域轉移出來”、重建具有數字化優勢的投資組合等。

在戰術上，數字化的應用同樣有著豐富的上佳實踐可供借鑒。麥肯錫例舉了“數字賦能的決策體系”、“創造連結”、“IT雙速結構”等若干有效方法。其中的具體案例有——

在2012年流感盛行期，利潔時公司使用來自醫療網站WebMD（當時月訪問量達3200萬）的搜索數據來追蹤全美各地區的感冒與流感癥狀，并據此預測疫情可能發生的區域；隨之公司發布了有區域針對性和癥狀相關性的產品廣告（其中包括送藥上門服務的信息）。適逢當年一場大流感季，數字賦能的決策體系幫助利時潔公司在四周時間取得了全美咳嗽與感冒藥物銷量同比增長達22%的記錄。

巴寶莉公司或許不同于其他奢侈品牌的“矜持”，早在2009年就開始發起Art of the Trench（戰壕藝術）的社交媒體傳播攻勢，通過Live Stream方式來直播模特兒走步秀、鼓勵用戶在線評論、分享并即時訂購。巴寶莉2016年春夏新品甚至早于其官方發布會就出現在Snapchat上。“創造連結”的數字化策略幫助巴寶莉在品牌與消費者之間建立了深層聯系與紐帶，也（連同其他創新舉措）助其在過去6年間取得公司總營收翻番的佳績。

而“IT雙速結構”指的是在面向客戶端、和內部核心IT系統兩頭實行“一快一慢”的數字化策略。道理不言自明：面向客戶端的技術需要變得模塊化、更靈活，以應對客戶需求，而公司內部核心的信息技術基礎設施則需強調穩定性和抗擊威脅的可靠性。事實上，英國一家金融服務機構在實踐中就采取了這樣的“雙速結構”，其新設立的在線零售銀行業務的辦公室在文化上也配合“快”字做文章，推行初創企業快速測試新品、不間斷優化客戶體驗的創業文化……使這家老牌銀行在（鞏固內部穩健的風控同時）面向客戶端顯示出數字時代應有的敏捷性。