約翰·戴維斯：家族企業長青的秘訣

鄭悅

如何適應變化和不確定性以前所未有的速度增加的時期。

如何保持家族企業的長盛不衰—直是管理者關注的話題。特別是在當今中國，改革開放初期產生的最早一批民營企業家在退休之后，將“創業二代”推到了企業管理的前線。人們關注如何打造一家長青的家族企業、如何培養接班人、怎樣將創業精神傳承下去。本期高端訪談邀請哈佛商學院“家族企業管理”課程學術主任、劍橋家族企業集團的創始人和主席約翰·戴維斯博士，為我們解讀歐美家族企業的成功傳承秘訣。

Q：有研究表明，家族企業的成功有很大原因在于核心價值觀的傳遞，不知您在對成功的歐美家族企業案例研究中，是否發現其共同的做法？

A：我們也注意到，多代家族企業的成功在很大程度上取決于其核心價值觀。大多數時候，家族企業的領導者們常強調核心價值觀，將其視作企業發展的重要支撐。優秀的企業領導者會利用一切機會，在履行自己作為公司文化守衛者角色的過程中，不斷強調核心價值觀。我們的研究表明，所有基業長青的企業都擁有堅定的核心價值觀和明確的企業文化，在變化和不確定性以前所未有的速度增加的時期，就像船舵一般，保證了企業發展方向。

擁有堅定的核心價值觀只是家族企業成功秘訣之一。如果你想成為高績效家族企業，對非家族企業競爭對手保持持續優勢，還有很多其他因素需要考慮。我們30多年實地調研的情況表明，還有其它六個因素能夠進一步解釋這些企業的優異表現：

1.從長計議，長遠投資，通常稱為“耐心資本”

2.對客戶、供應商和社區長期忠誠

3.忠誠的員工群體

4.起到貢獻作用的家族

5.注重卓越和倫理

6.穩定的、堅定的所有者團隊和堅毅、韌性十足、責任感強的企業領導。

這些都是多代家族企業取得成功的關鍵因素。在這所有六個方面表現優異，那你就很有可能走出“富不過三代”的怪圈。而如果在一兩個方面失誤了，那到了第三代就會“游戲結束”。

Q：在歐美家族企業培養接班人的過程中，有哪些具體的做法？

A：培養有能力有才干的接班人，對世界各地的家族企業來說，都是至關重要的。中國越來越多的第一代企業家在考慮如何培養能力突出、積極進取的接班人。這個問題在中國尤其突出，因為中國很多家族企業往往只有一個孩子。此外，中國目前還沒有專門的職業經理人人才庫，能幫助創業者找到可以將自己創建的家族企業放心托付的經理人。

我與全球各地領先的商業家族有三十多年的合作經歷，并經常對我那些在哈佛商學院就讀考慮加入自己家族企業工作的學生提供建議。經常有人問我，接班人首先在家族公司以外工作或者一早就進入家族內部企業，從頭做起不斷提高職級，哪樣會更好一些。

這兩種培養下一代家族企業接班人的方法都有成功的例子。圍繞著新任領導人應該具備何種資格，這兩種方法都提出了清晰的指導方針，這樣下一代就清楚地了解，任人唯賢才是標準。下一代需要知道，身為家族成員并不意味著他們就應在家族公司里出任高職或者擁有決策權。他們必須達到表現標準。

另一個培養接班人要注意的重要方面是，長輩給下一代提供機會，這點是好的，但是不要替他們規劃未來。我在哈佛商學院創辦了家族企業管理課程，并從上世紀90年代中期以來一直擔任該項目的課程主任。我們每年都做的一個事情是跨代對話，問長輩他們認為自己如何協助下一代勝任家族企業領導的重任，同樣也問年輕一代長輩可以怎樣幫助他們。

年輕一代說得最多的就是新一代家族企業領導者的迫切需要。雖然他們非常感激長輩通過自己的人脈或在家族企業內部給他們安排就業機會，但是讓下一代自由地決定自己的未來，這點非常重要。劍橋家族企業集團出版的《下一代的成功》（Next Generation Success）中記載了不少相關的引人入勝的對話。

為下一代找到正確的發展道路是成功的重要因素之一，尤其是確定哪個角色能夠適合每位家族成員的才能和興趣。如今，僅僅想憑借年資就去掌管企業，早已行不通了。昨天的技能和經驗不一定有助于未來的挑戰。現在變化發生得太快了，長輩不能決定什么是下一代應該做的，這種做法已不再奏效。

Q：對于中國的新富裕階層來說，如何將創業一代精神傳遞給“富二代”是他們最為關注的問題。在極速變革的中國社會，如何做到平穩過度（權力和價值觀，治理和領導力），不知您能否給些意見或建議？

A：創業精神和天賦都很難傳遞到下一代一一但也不是說就不可能。成功的商業家族通常騰出空間，讓下一代去嘗試自己的想法。他們在家族企業內部騰出空間，或者支持家族企業之外的創新。創新是任何公司能夠生存的根本。技術變革正沖擊傳統業務，不斷變化的商業模式和行業慣例也會影響公司的競爭力。

家族自己的或者非本家族的新一代高管，往往能更迅速地發現新的趨勢，而長輩則具備更多的應對新的業務挑戰的行業經驗。通常情況下，制定有效策略，最好的辦法就是兩代人都考慮彼此的觀點。

很多時候，上一輩的家族企業領導者試圖把接班人塑造成自己的翻版。家長式的領導者認為除非酷似自己，否則新任領導人就不夠好，也永遠不會好。這是一個常見的誤解。以萬豪酒店（Marriott Hotels）為例，萬豪酒店由兩位家族CEO——父親和兒子——共同掌管，直到小比爾·馬里奧特退休，最近才由非家族成員的阿恩·索倫森接任。

比爾的父親，老比爾·馬里奧特個性十足，引人矚目，是一位杰出的營銷專家。而兒子則性格安靜，專注于運營。早在他在家族企業開始職業生涯時，小比爾就癡迷于像規范家政服務這類詳細信息。他想確保每一個酒店的房間都是嶄新如初的。不只是嶄新的，而且一樣的干凈整潔、一樣的布置陳設，讓商務旅客可以對這樣每次都能達到預期的酒店房間感覺放心。比爾·馬里奧特還要求酒店工作人員具備優秀的管理能力。他知道這是提升客戶滿意度的核心，直覺告訴他，客戶是否滿意將是增長的關鍵。

因為小比爾與老比爾不同，所以父親對兒子的能力沒有信心。最后是老比爾一位私人顧問兼朋友向他指出小比爾的才華所在，鼓勵父親讓兒子來領導公司。結果，這是這位族長做過的最好選擇。小比爾·馬里奧特被認為是20世紀商業領袖的偉大標桿之一。

掌舵萬豪酒店之后，小比爾隨后繼續設計和實施多項酒店業如今視作慣例的創新。他將收益管理的概念引入了酒店業，開設更便宜、更樸實的經濟型酒店，讓品牌經營多樣化。在他的領導下，公司的年收入從他接手時的1億美元增長到他退休時的16億美元。

正如你從這個例子可以看到的，父親和兒子均有創業精神和天賦。但是，他們的天賦是不同的。而兩者都是成功的。萬豪的故事說明，在新任領導人接任族長時機成熟時，老一輩應該怎樣準備好承擔顧問的角色，培養下一代家族成員承擔最適合自己才華和抱負的角色。預備好接任領導人，不是在即將離任的領導者準備離開，而是當即將接任的繼任者已經準備好領導時計劃交棒。如果覺得這樣做具有挑戰性，找到一位值得信賴的顧問，幫助自己作出轉變，然后給下一代足夠的領導家族企業的空間。企業領導者是否成功，不僅是看他建立了什么，而且也看他能夠傳遞給下一代什么。