戴爾企業(yè)級市場“變論”

趙艷秋

與惠普、華為、聯(lián)想、浪潮不同，戴爾的企業(yè)級業(yè)務(wù)被看做是另一套玩法。

互聯(lián)網(wǎng)客戶在變，傳統(tǒng)客戶也在變。除了核心業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)公司一直在嘗試與開拓。對于他們來說，唯一不變的就是變。

戴爾大中華區(qū)企業(yè)解決方案總經(jīng)理曹志平親歷了這幾年企業(yè)級市場的翻云覆雨。

最近，戴爾與中國的私有云方案企業(yè)合作，幫助一家中國大型電動汽車生產(chǎn)廠的充電樁項目，開發(fā)和部署云平臺。充電樁數(shù)據(jù)在這個云平臺上得到集中式管理，并通過大數(shù)據(jù)分析，為車企未來的充電站設(shè)置提供決策依據(jù)。

在這些企業(yè)級項目的競標(biāo)、落地過程中，深深感受到企業(yè)級市場的復(fù)雜性。“雖然你可以找出很多共性的客戶需求，但每個客戶都有很多差異化的業(yè)務(wù)需求，這就要考驗?zāi)銓蛻舻睦斫獬潭龋愕亩说蕉朔桨甘欠衲茉诩?xì)節(jié)上滿足客戶的要求。”曹志平說，“我們會認(rèn)真研究這些數(shù)據(jù)，與客戶溝通，為產(chǎn)品做好定位”。

以生意結(jié)果為導(dǎo)向落地

在剛剛過去的2015年，戴爾中國的企業(yè)級業(yè)務(wù)增長近30%，生意體量已占其亞太區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)的50%左右，并占到全球業(yè)務(wù)的十幾個百分點。

幾年前，《海底撈你學(xué)不會》一書曾風(fēng)靡一時，曹志平認(rèn)為，雖然戴爾供應(yīng)鏈和運(yùn)營體系是一般企業(yè)短期內(nèi)學(xué)不會的，但這并不是戴爾中國實現(xiàn)高增長的全部。戴爾中國不會照搬全球業(yè)務(wù)的策略，也是其取得良好業(yè)績的經(jīng)驗之一。

對于跨國公司的中國領(lǐng)導(dǎo)者來講，最簡單的做法是，總部讓他怎么做，他就怎么做。“但整個戴爾大中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層都認(rèn)為，我們還要以生意結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以取悅總部為導(dǎo)向。”曹志平說。

兩三年前，曹志平就戴爾企業(yè)級產(chǎn)品針對中國市場的定制化問題與總部進(jìn)行溝通，一開始碰到了很多阻力。作為一家全球化運(yùn)營的企業(yè)，總部產(chǎn)品部門會反問：中國有什么特別之出處？資源有限為什么要為中國專門調(diào)配資源做定制產(chǎn)品？

于是，曹志平將中國市場面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是因為無法針對中國市場做產(chǎn)品微調(diào)而喪失的機(jī)會向總部說明。“我們還把這些機(jī)會通過財務(wù)模型展示出來，讓總部了解起影響有多大。”曹志平說。同時，他也向總部咨詢，定制所需要做的調(diào)整和投入。經(jīng)過分析，定制的回報甚至高于正常的業(yè)務(wù)，全球產(chǎn)品部門最終被說服了。

這之后誕生了龍系列服務(wù)器和存儲產(chǎn)品SC4020。這些產(chǎn)品大都根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求，調(diào)整了設(shè)計中過剩的功能，使產(chǎn)品更具性價比。

“產(chǎn)品定制化，表面上看，是價格的競爭，但更深層次的競爭，是產(chǎn)品設(shè)計能更好地理解和滿足客戶的需求。”曹志平補(bǔ)充說。

在中國市場，競爭已相當(dāng)激烈。如果在國外大部分國家，主要是惠普和戴爾的競爭，那么在國內(nèi)，還有華為、浪潮、曙光，一些ISV也進(jìn)入服務(wù)器市場。“我們會理性地去充分利用產(chǎn)品的本土化和優(yōu)化來提升產(chǎn)品的綜合性價比，而不簡單殺價去贏取競爭。”曹志平說。

除了有適應(yīng)本地的戰(zhàn)略外，也要有高效的業(yè)務(wù)流程，畢竟作為一家跨國企業(yè)，戴爾在中國的資源在某些方面并不占優(yōu)，需要強(qiáng)調(diào)高效。“我們經(jīng)常探討，有多少流程可以簡化，讓我們獲得生產(chǎn)效率的提高”。

最典型的是價格審批流程。按照傳統(tǒng)流程，有時甚至需要一周。但在一些情況下，中國大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能要求48小時甚至24小時給予回復(fù)。戴爾為此建立了“綠色通道”，它能保證戴爾中國領(lǐng)導(dǎo)層第一時間了解項目狀況，也能與公司審批流程中的重要環(huán)節(jié)及時溝通。通過這些方式，價格批復(fù)速度基本上沒有影響過重大項目的投標(biāo)。

戴爾還成立了DSS團(tuán)隊，在標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器供應(yīng)鏈管理模式之上，通過適度甚至高度定制，為大型數(shù)據(jù)中心和互聯(lián)網(wǎng)大中型客戶提供適合的產(chǎn)品。他們會早期介入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用開發(fā)流程中，充分理解客戶的某些算法，幫助客戶調(diào)整和優(yōu)化，讓硬件更好地發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，設(shè)計性價比更優(yōu)的方案。

從未有過的生態(tài)結(jié)盟

“任意云”是戴爾在生態(tài)合作上的新嘗試——搭建一個平臺，類似云計算超市，客戶可以在其中選擇不同類型的云和云計算廠商。

“正因為看到中國客戶需求的復(fù)雜度，不同區(qū)域?qū)υ朴嬎愕慕邮芑蚶斫舛壬系木薮蟛町悾诙鄻踊闹袊袌錾希@樣的定位會更有機(jī)會。”曹志平說。

戴爾已與貴州翼云，金山云以及OpenStack領(lǐng)域的UnitedStack（有云）合作。它們就像大平臺里的一塊塊積木，都是任意云的有機(jī)組成部分。

戴爾與這些云計算生態(tài)伙伴的合作模式并不相同。在與翼云的合作中，采取共同投資、聯(lián)合打造云平臺的方式；與金山云和有云的合作，各自都有分工，雙方一起商定具體的合作范圍。

以有云為例，戴爾會早期介入有云的云平臺設(shè)計中，讓有云能充分利用戴爾的硬件資源，并使其更流暢地運(yùn)轉(zhuǎn)。雙方還有聯(lián)合客戶的覆蓋、部署和售后服務(wù)。相對來說，有云還是一家初創(chuàng)企業(yè)，而戴爾在中國有近3000人的銷售團(tuán)隊和4000多家的自有售后服務(wù)網(wǎng)點。發(fā)揮戴爾的銷售和服務(wù)體系力量，也發(fā)揮有云在OpenStack技術(shù)上的研發(fā)特長，會讓合作更有效。

除了云計算基礎(chǔ)設(shè)施層面的合作，在SaaS應(yīng)用層面，戴爾也選擇了一家伙伴合作進(jìn)行摸索嘗試，目標(biāo)是從底部繼續(xù)向上提升。他們會根據(jù)效果和市場上客戶的具體需求，再決定下一步的投資計劃。

在云計算之外，大數(shù)據(jù)正迅速崛起。大數(shù)據(jù)是一個很復(fù)雜的體系，生態(tài)鏈也很長。目前，真正對大數(shù)據(jù)應(yīng)用有實質(zhì)性進(jìn)展的公司往往還是跨國公司在中國的分支機(jī)構(gòu)。相對來說，國內(nèi)客戶興趣大，但采取實質(zhì)行動的還不多。

在為企業(yè)落地大數(shù)據(jù)項目的過程中，曹志平認(rèn)識到，供應(yīng)商更擅長的是軟硬件或整體方案的交付，而最懂公司業(yè)務(wù)的還是公司本身。怎么樣讓這個方案與自身業(yè)務(wù)結(jié)合，開發(fā)什么樣的軟件，用什么樣的算法，怎么收集公司現(xiàn)有的運(yùn)行數(shù)據(jù)，怎么甄別有價值的數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，如何對業(yè)務(wù)進(jìn)行評判，每家公司一定要參與其中。

針對大數(shù)據(jù)，戴爾已聘任了一些架構(gòu)師，他們不是傳統(tǒng)硬件背景，而是軟件和行業(yè)出身。戴爾也選擇了一些試點客戶，如汽車和精準(zhǔn)醫(yī)療企業(yè)，聯(lián)合開發(fā)定制，摸索這項業(yè)務(wù)較好的路徑。

在云計算、大數(shù)據(jù)時代，業(yè)界企業(yè)正在建立各種生態(tài)圈和聯(lián)盟，一家企業(yè)也往往跨越多個生態(tài)圈，廣泛結(jié)盟。“一個聯(lián)盟的成敗，一是看主導(dǎo)者和參與者能否齊心協(xié)力，按照商定的原則投入和執(zhí)行；二是要看各個聯(lián)盟對于未來技術(shù)方向和業(yè)務(wù)方向的判斷是否準(zhǔn)確。”曹志平分析說，特別是企業(yè)對未來三五年演變方向的判斷。過去幾年，這在手機(jī)行業(yè)已得到充分證明。

“市場有很多不確定性，你可以做很周密的分析和規(guī)劃，但在一定程度上，你肯定還要下一個大賭注。”曹志平坦言，“這就是目前世界的狀況，只有等時間來說明一切。”