淺析我國企業(yè)人力資源績效考核體系

陳姍姍

摘 要：績效考核作為非常重要的人力資源管理活動，也是人力資源的核心職能，它能夠激勵員工的積極性，提升企業(yè)的競爭力。目前很多的企業(yè)已然認(rèn)識到了績效考核的重要意義，在完善與創(chuàng)新中不斷嘗試。但是，績效考核中長久存在的問題尚未得到解決，這于完善績效考核而言是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。本文探討了人力資源進(jìn)行績效考核的意義，分析了績效考核中的幾個(gè)問題，然后探討了如何構(gòu)建企業(yè)的人力資源績效考核。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；企業(yè)競爭

1 人力資源績效考核的意義

1.1 績效考核的內(nèi)涵

對于績效，每個(gè)人的觀點(diǎn)都不相同，有種觀點(diǎn)認(rèn)為績效即結(jié)果，有種認(rèn)為績效就是在特定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行活動而產(chǎn)生的記錄以及結(jié)果。當(dāng)前績效可以被稱作為行為，指的是人們采取實(shí)際的行動，此類活動被人們所觀察。績效指的是此類與目標(biāo)組織相同的，然后根據(jù)個(gè)人行為進(jìn)行評估的行為。績效是行為的一種，并非所有的都被稱作績效，只有能夠借助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的才可稱之為績效。而績效考核是借助標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)研究的科學(xué)原理，然后通過此類結(jié)果進(jìn)行測量與評定。科學(xué)的績效考核主要是做好相應(yīng)工作，第一層面指的是考核前提需要有相應(yīng)的正式標(biāo)準(zhǔn)，在管理層面中衡量員工的工作尺度。第二層指的是考核的方法是否科學(xué)合理，這需要合理區(qū)分員工的狀況，否則會影響工作人員的積極性。第三層面指的是組織成員工作中表現(xiàn)出的工作態(tài)度以及工作能力。最后一個(gè)層面指的是員工與管理者之間的績效，爭取實(shí)現(xiàn)合理溝通。于當(dāng)前的人力資源管理而言，績效考核的意義在于提升企業(yè)的管理手段，進(jìn)行定期的考核與評價(jià)。

1.2 人力資源考核的意義

績效考核作為人員考核以及配置的依據(jù)，在績效考核中對員工的評價(jià)能夠了解更多的員工人事以及使用狀況。一些員工若是工作能力比較強(qiáng)，完全可以適當(dāng)?shù)奶嵘渎毼弧Ｈ羰窃搯T工的能力以及素質(zhì)與現(xiàn)有的職位差距比較大，可以適當(dāng)?shù)慕德殹６羰浅霈F(xiàn)一些員工的能力專長與所在的專業(yè)不符，這就需要進(jìn)行橫向調(diào)配，合理的管理人才。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理需要符合勞動報(bào)酬的原則，衡量勞動的數(shù)量以及質(zhì)量，然后進(jìn)行按勞分配。企業(yè)根據(jù)績效考核決定懲罰的等級，然后激勵人們提高員工的工作積極性。績效考核主要是促進(jìn)員工的成長，它作為鏡子，將考核的結(jié)果及時(shí)反饋，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的缺陷以及不足。客觀刺激指的是績效靠接與懲罰機(jī)制的配套，使得員工能夠在公平的環(huán)境中競爭。

2 當(dāng)前的企業(yè)績效存在的問題

2.1 績效系統(tǒng)的問題

績效系統(tǒng)中存在的問題包括設(shè)計(jì)的不恰當(dāng)、指標(biāo)的不公正。當(dāng)前的指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，主要是標(biāo)的設(shè)計(jì)相對模糊，很多企業(yè)將工作態(tài)度作為相關(guān)的指標(biāo)，但是實(shí)際中其工作態(tài)度涉及的面會比較廣，在考核指標(biāo)中需要進(jìn)行具體的細(xì)分。在考核中進(jìn)行評分確定的時(shí)候很容易會導(dǎo)致不同的人在不同時(shí)間的考核分?jǐn)?shù)不同，從而引發(fā)誤差。考核的指標(biāo)缺乏確切的目標(biāo)，很多企業(yè)尚未制定出確切的目標(biāo)，這就使得考核的指標(biāo)成為了無米之炊。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要是由于管理者以及下屬之間的溝通，這導(dǎo)致兩者設(shè)定主觀，造成了很大壓力。考核的指標(biāo)不公正主要表現(xiàn)在考核與激勵制度的脫節(jié)，制度與機(jī)制的不掛鉤就使得考核結(jié)構(gòu)沒有意義，使得員工缺乏合理的競爭力。在受到了不公正待遇后，勤勞者會懶惰，在考核之前的考核結(jié)果已然是確定的，這為員工造成的印象是需要先工作一段時(shí)間再進(jìn)行考核，然后對于工作外的東西再進(jìn)行考量，此類消極因素會導(dǎo)致企業(yè)效率降低。

2.2 考核實(shí)施中的問題

很多企業(yè)對于員工的考核主要是由員工的上級執(zhí)行的，而考核者的考核雖然簡單便捷，但是并未準(zhǔn)確公正，一來是因?yàn)閱T工的工作狀況由其上級決定，二來是上級并未能夠全面了解員工的方方面面，尤其是員工的考核權(quán)力，在這個(gè)階段員工不會輕易暴露自身的缺點(diǎn)，最后，上級是員工唯一的考核者，這容易拉近兩者之間的聯(lián)系。績效考核作為重要的工作，但是并沒有受到控制。針對考核中的方法以及培訓(xùn)上的思想教育，這需要確保考核者準(zhǔn)確把握考核績效，這會不可避免的導(dǎo)致考核的誤差，影響考核的可信度，降低員工的公平正義，緩解員工的積極性。考核中的主觀偏差很有可能是愛屋及烏，對于知識點(diǎn)的錯誤估計(jì)，比如管理者看到一些員工經(jīng)常加班，在考核時(shí)的評價(jià)就比較高，但是很容易忽略其工作效率以及經(jīng)濟(jì)效益。此外，考核者容易被考核中的初期影響所誤導(dǎo)。最后是中庸效益，職工的考核分布在平均水平的檔次，無論職工的表現(xiàn)如何，這都會給員工帶來一些中肯的評價(jià)。產(chǎn)生中庸效益的原因主要是利益的驅(qū)動，管理者對于下屬評價(jià)比較高，能夠幫助職工薪酬預(yù)算。而考核者憑借著自身的經(jīng)驗(yàn)以及背景，形成一定的偏見，然后通過個(gè)人的喜好判斷。

2.3 考核后的問題

企業(yè)人力資源考核的過程中，往往會出現(xiàn)一定的考核誤差，一些表現(xiàn)好的員工得分可能還會低于表現(xiàn)不佳的員工。由此我們能夠看到不少企業(yè)并沒有員工投訴系統(tǒng)，很長時(shí)間以來，考核的誤差會越來越大。而工作表現(xiàn)比較好的員工往往會覺得不公平，但是卻無法申訴，這影響了人們的工作積極，影響了企業(yè)的良性發(fā)展。當(dāng)前，不少企業(yè)都忽略了考核之后的必要環(huán)節(jié)——面談，一些企業(yè)雖然有面談，但是談話的方式比較單一，且效果也不算理想。很多時(shí)候只是領(lǐng)導(dǎo)之間的訓(xùn)話，而面談中的批評過多，這會被看成懲罰員工的機(jī)會。因?yàn)槲覈芏嗥髽I(yè)上下級員工之間的績效溝通不足，這會導(dǎo)致上下級理解中的目標(biāo)偏差。

3 如何構(gòu)建企業(yè)的人力資源績效考核

3.1 360度反饋績效考核

360度的反饋效力主要是實(shí)踐與理論的重要課題，這是全角度或者多視角進(jìn)行的評估。360考核主要是一個(gè)組織或者級別中的，了解與熟悉對方人員，比如主管、同事、下屬等，以及對于經(jīng)常打交道的外部顧客進(jìn)行績效評價(jià)，而主要工作能力以及特定的技巧等客觀的真實(shí)反饋與評估，使得企業(yè)員工能夠提高工作能力，改善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作，為未來發(fā)展打下基礎(chǔ)。360績效反饋的目的在于服務(wù)員工、滿足發(fā)展，通過提升工資滿足績效考核。當(dāng)前企業(yè)考核的目的是堅(jiān)定員工的業(yè)績，強(qiáng)調(diào)考核的結(jié)果。在考核中采用傳統(tǒng)的考核方法，主要是因?yàn)樯霞墝ο聦贅I(yè)績直接負(fù)責(zé)，考核目的主要是滿足員工的發(fā)展以及提升業(yè)績。當(dāng)時(shí)采用360績效考核，然后聽取其他人的意見。其實(shí)360績效考核法主要看重的是企業(yè)文化，該企業(yè)文化是否開放，在團(tuán)隊(duì)管理中是否合適，這些都是非常重要的。當(dāng)前的大家認(rèn)知中，應(yīng)當(dāng)將考核理解為監(jiān)控以及評定的管理方法，將員工的發(fā)展作為未來的發(fā)展方向。

當(dāng)前，團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展氛圍重要，這時(shí)候員工評價(jià)他人的時(shí)候就能夠提供相應(yīng)的信息，而被評價(jià)的一方也能夠真誠接受大家的建議。當(dāng)前，大家的評價(jià)主要是滿足自我發(fā)展，若是某些方面評價(jià)過低，那么被評價(jià)人就可以發(fā)現(xiàn)自己的不足。然后，雙方通過開放式的溝通，試圖達(dá)到一致。

3.2 構(gòu)建PDCA體系

人力資源績效管理簡稱PDCA，該類循環(huán)傾向于過程，當(dāng)然也重視結(jié)果。在現(xiàn)代化的企業(yè)人員管理中，績效管理居于核心的位置，其原理以及質(zhì)量管理的結(jié)果便是PDCA。績效管理是企業(yè)打破現(xiàn)實(shí)狀況而上升的一種管理方式，主要是挑戰(zhàn)企業(yè)的前景目標(biāo)，然后根據(jù)前期的狀況以及內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行分析預(yù)測，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及目標(biāo)，然后進(jìn)行定期的評估與發(fā)展。當(dāng)前的績效管理能夠協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，員工之間的關(guān)系，將團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力升華。在當(dāng)前的績效管理中，大部分員工都是主動參與的，然后員工再自行發(fā)表意見。在這個(gè)體系中，員工主動參與，被鼓勵發(fā)表相關(guān)的意見，然后提出自己的看法，最大程度的調(diào)動的工作的積極性，獲得了更多的認(rèn)同感。在員工進(jìn)行績效管理的時(shí)候，人力資源的管理部門不斷為員工提供一些能夠影響績效的組織因素。在企業(yè)的員工績效管理中，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、過程激勵法等手段正確的控制目標(biāo)以及糾正差錯相當(dāng)重要。PDCA循環(huán)管理最終應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)的績效氛圍，立足市場業(yè)績維持螺旋上升，建立高效的企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)前，人力資源管理PDCA 循環(huán)下需要建立核心的企業(yè)文化，不斷改進(jìn)產(chǎn)品系統(tǒng)，保持一定的競爭力。在企業(yè)管理下需要讓績效管理通俗化，讓每個(gè)管理者知道如何把握績效管理，如何運(yùn)行龐雜的公司系統(tǒng)。當(dāng)前的考核指標(biāo)需要符合企業(yè)的發(fā)展，切莫生搬硬套，只需量力而行。

3.3 完善人力資源考核標(biāo)準(zhǔn)

首先，需要量化考核標(biāo)準(zhǔn)，若是一些標(biāo)準(zhǔn)無法量化就需要盡可能的細(xì)化。然后需要適度的考核標(biāo)準(zhǔn)，在制定員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)要求員工的不斷努力，不斷調(diào)整。為確保考核結(jié)果的公平公正，應(yīng)當(dāng)排除考核中的情感因素，避免信息失真。此外，建立合理的薪酬制度，加強(qiáng)考核者的監(jiān)督，在考核中建立好申訴制度，將每個(gè)階段的誤差降到最低。最后，再將創(chuàng)新納入企業(yè)的發(fā)展中，加強(qiáng)績效考核管理，促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制。

4 結(jié)束語

員工的績效考核以及管理是績效中的核心管理環(huán)節(jié)，也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)，亦是管理中的相應(yīng)政策技術(shù)。在當(dāng)前的大環(huán)境中，競爭激烈，企業(yè)越來越重視員工的績效考核，而現(xiàn)實(shí)中如何真正發(fā)揮考核的作用，很多企業(yè)一直都在探索。在未來的研究中應(yīng)當(dāng)關(guān)注相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)以及預(yù)測因素、績效管理，然后針對不同的企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行研究。

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