三九醫藥集團擴張戰略失敗的分析

黃 華

重慶工商大學

三九醫藥集團擴張戰略失敗的分析

黃 華

重慶工商大學

中藥行業應該是中國所有行業里向“全球領先”發起沖擊的最有希望的行業，因為它源于中國，在我國有著深厚的學科基礎和歷史積淀，消費市場情況也較好，并有著廣大的民眾基礎，也曾經構建了波瀾壯闊的產業集群，醫藥產品紅遍全國，在連鎖藥店、藥品生產及研發、中醫醫療設備、健康網站等領域取得了輝煌的業績。然而在企業實施了幾次大規模擴張兼并的戰略之后，最終走下了神壇。在爆出高管貪污，董事長被抓等一系列事件后最終走向破產被華潤集團收購。本文通過對三九集團被收購前的三次大規模并購活動的回顧，最后運用SWOT分析法分析戰略失敗的原因，最后對三九擴張戰略的失敗進行一個總結。

三九集團 戰略擴張 破產

一、三九集團簡介

三九集團成立于中國社會主義市場經濟剛剛興起的1991年，當時的主管機關是國家經貿委和中國人民解放軍總后勤部。之后的1 998年1 2月，三九集團嚴格執行黨中央和中央軍委關于軍隊禁止經商的政策，不再隸屬于總后勤部而是受國資委的管轄。三九集團的核心業務主要聚焦于身體健康方面，比如說中藥的研發與制造，同時三九集團也涉足房地產開發、文化旅游等相關產業，是一家有著相當知名度的央企。

二、三次擴張之路

三九集團的前身是南方藥廠。在1998年底，已經擁有三九胃泰、壯骨關節丸、皮炎平等優秀產品的南方醫藥場的產值已經達到18億元，實現稅利4億元。1991年解放軍總后勤部出資一億元買下南方藥廠，第二年改名為三九集團。南方藥廠的廠長趙新先被任命為三九集團的董事長。1996年，全國的國有企業改革拉開序幕，大多數國企業績不佳，自身經營發展面臨著巨大壓力和困難。很多地方的國有企業成為當地政府財政沉重的包袱，各地政府紛紛實行國有企業改組和嫁接的政策。在這一階段，三九集團大量并購經營不佳的國有企業，在被三九集團兼并的企業之中，有的通過三九的機制跟品牌迅速擺脫萎靡的狀態，但也有一些公司本身無可救藥，成為三九集團的累贅。

表1

有了第一次擴張的成功，在90年代末期全國掀起互聯網熱潮的時候，三九集團在實現公司上市的同時，拉開了第二次擴張的帷幕。2011年中國證監會在新聞聯播節目中公開批評三九指稱其在募集資本的使用上與招股說明書不符，直接威脅到上市公司的資產安全。這對一向形象良好的三九來說影響非常惡劣，三九業績大幅度下滑，面對這樣岌岌可危的形勢，董事長趙新先轉變了資本擴張戰略，提出三九專業化的戰略。

三次擴張并沒有使企業走向一個健康的發展道路上，2003年三九集團已經到了千鈞一發的邊緣。最終財務危機爆發，企業資金鏈斷裂，企業生產經營陷入停頓，最后宣布破產。

三、用SWOT分析法分析擴張戰略失敗的原因

主要選取了第三次擴張戰略進行了swot分析（見表1）

通過SWOT矩陣分析我們可以看出，三九集團在實施第三次并購擴張戰略的時候面臨的外部環境和內部環境都已經非常惡劣了，可以說當時企業狀況內憂外患，面臨的威脅遠遠大于機會，企業本身的優勢也沒有前幾年發展好時那么明顯。企業戰略執行力不強，很多戰略并沒有得到真正落實和實施。比如那個激動人心的“麥當勞計劃”，成了一個“半拉子工程。這樣一來在消耗了企業大量資源之后，并沒有形成新的利潤增長點，隨著這種“半拉子工程”數量的增多。最終為企業帶來了沉重的財務負擔和資源浪費，這也為企業后來資金鏈的斷裂埋下了伏筆。

戰略制定的不清晰，戰術紊亂。比如三九并購的連鎖藥店很快呈現后續乏力之勢，三九在并購雅安成功經驗的基礎上，過于樂觀估計購并的效果，成立投資管理公司，在1996 年到2001 年，出手購并了140 多家地方企業，形成了醫藥、汽車、 食品、制酒、旅游飯店、商業農業和房地產八個行業，但是三九的并購中醫藥行業的成功率為70%，而非醫藥行業 則大半以失敗告終，由此可以發現沒有關聯度、缺乏整合的購并戰略會拖累企業。這些失敗就是最初制定發展戰略的時候沒有充分認識行業前景與自身管理上特點之間的協調關系造成的。三九集團做出一項項的發展決策時，應該有一個科學全面的分析，避免走彎路，甚至是不歸路。揚長避短，發揮自身優勢，向醫藥產業的邊緣性行業出擊，這樣可以發揮企業原有的優勢。

總之在經歷了三次擴張之后，三九集團最終財務危機爆發，走向破產的道路，公司高管和董事長趙新先也因為轉移資產、等經濟罪名進入監獄。三九集團徹底走下神壇，我國中藥行業的巨頭倒下，最終被華潤收購，雖然后來也有云南白藥等中藥企業發展起來，但估計很難達到三九曾經的那個規模。由于擴張戰略不當導致企業失敗，也直接扼殺了一個可能在這個領域成為全球領先的公司。

黃華（1989-），男，苗族，湖南懷化人，碩士研究生，單位：重慶工商大學會計學院會計專業碩士，研究方向：企業會計。