CSR：適用于可持續發展還是快速發展？

魯達

可持續發展與快速發展是兩個完全不同的思維體系與教學體系，如果僅僅將“商業倫理與企業社會責任”作為“快速發展”的補充，這門課是很難講下去的

由于種種主客觀原因，我國的企業社會責任教育，依然存在很多盲區，最主要的問題，就是“上不著天，下不著地”。

先說“上不著天”。教授企業社會責任的教師們并不能從理論上和數據上真正說服自己，證明企業社會責任可以幫助企業提升商業價值（經濟效益）。

造成這種情況有其客觀原因。商學院在中國興起時，恰逢民營經濟蓬勃發展，眾多學員都來自初創型或中小企業，以及大型企業的中高層，這就造就了“商學院教育”偏側重于“操盤手教育”，重視“快速成長”，而相對削弱了“領導人教育”，忽視了“可持續發展”。

第二個問題則是主觀問題。國內的商業理論都是建立在資本主義中級階段的各種國外“商業技術”之上的，而缺乏真正意義上的“商業理論”。

解決上不著天的問題，需要各商學院從根本上進行顛覆。（見圖一）

從理論層面，可持續發展與快速發展是兩個完全不同的思維體系與教學體系，如果僅僅將“商業倫理與企業社會責任”作為“快速發展”的補充，這門課是很難講下去的。

快速發展講技巧，可持續發展講格局。“格局大師”馬云說，他的公司曾經有一個總監教團隊“如何把梳子賣給和尚”，他立即把他開除了。商業不僅僅是“術”和“數”，更重要的是“道”與“法”。如果商學院教育出來的學員都是有才無德的“商業精英”，那對社會只會造成傷害。

再說“下不著地”。因為商學院的教師沒有機會深入企業調研，對企業的了解往往限于企業品牌、市場、PR等部門的對外宣傳，無法深入董事會、產品委員會、戰略研究院、社會責任委員會等核心決策部門，造成了案例的稀缺與無效。

企業內部常說：CSR是一門實踐，而非一門理論。這與可持續發展是一門商業理論并不沖突。

CSR部門對企業的效能提升有何明顯的量化指標？其實，可持續發展的價值就在于短期難以量化，但長期積累則望之可畏。

可持續發展思維及

支撐的格局與智慧

CSR不是一個部門，而是一個CRO。核心在于CRO的決策地位。可持續發展與快速發展分別屬于CRO和CEO的工作職能，CEO與CRO的決策有同有異，董事會應根據企業發展的階段與訴求進行取舍。

這些CRO隨著在公司內地位的不同，也扮演著不同的角色，如果將其與CEO的關系做一個列舉，則有：CEO制約者、CEO輔助者、CEO補充者、CEO的否決者、CEO的領導者、CEO的指導者等。

以阿里巴巴為例，淘寶、支付寶屬于主體業務，誠信通、聚劃算屬于過渡性業務、財務性業務，而阿里云、云OS則屬于戰略業務。從B2B到淘寶再到支付寶，以及菜鳥，和未來的阿里云、云OS，馬云的可持續發展策略極其清晰。正因為有了這樣的業務布局，當誠信通銷售為了完成業績而幫助客戶偽造文件時，馬云能夠放棄業績甚至揮淚斬衛哲，阿里巴巴才能夠在B2B整體疲軟的年代從容退市。

馬云說，未來的企業家一定首先是哲學家。確實，任何創新都不是僅僅依托技術與市場的，而是自然、社會、經濟、政治、文化等各領域的綜合效應。

再講一個比較狗血的故事。2011年，支付寶管理大會上，彭蕾高興地說，支付寶已經成為全球在線支付第一名；2012年，同在這個會上，開場放的是蘋果的廣告，彭蕾憂傷地告訴大家，蘋果支付用半年時間成為了行業第一，我們被超越了。然而時隔不久，喬布斯去世，從此，蘋果從支付寶的競爭對手欄里被劃去。2013年，支付寶重新定位了對標者—消滅現金。

最了解你的人是敵人，支付寶對喬布斯的重視以及對庫克的輕視，就是對實力最好的注解。在喬布斯眼里，蘋果是信息時代的載體，手機僅僅是一個突破口；而在庫克眼里，蘋果就是一個賣手機的。人無遠慮必有近憂，而在社會高速發展的今天，遠慮看起來虛無縹緲，近憂卻會瞬間從意想不到的角度殺來。諾基亞說他們沒做錯什么，然而蘋果公司在喬布斯的可持續戰略下，眼中的市場是人類的科技生活，而非僅僅一個好用的手機，結果就如同《三體》中的高維文明毀滅低維文明。

有沒有可持續發展思維及支撐的格局與智慧，就是喬布斯與庫克的區別。馬云帶領下的阿里巴巴，可持續發展已經深入每個員工的思維模式。CEO們從來不看財務報表，淘寶的KPI是解決了多少就業，從基層到高層都信奉“做正確的事而不僅僅是正確地做事”，阿里巴巴最新的目標是為世界500強企業貢獻400位領導者。

而今天投資界、創業者、企業家都熱衷于臉萌、神奇百貨等這些快速發展而無后續延展的業務模式，造成整個商業界只提“創富”不提“創福”。對于這一浮躁現狀，商學院們雖非首作俑者，但也難辭其咎。

其實，現有的CSR規范里，無論哪一條都不是道德綁架與道德約束，而是實實在在的可持續發展路徑：對文化的關注、對氣候的關注、對生態的關注、對弱勢群體的關注、對科研的投入、對能源利用率的重視、對工作環境和員工狀態的關注，這些都不是拿來“制衡”企業快速發展的，而是給企業可持續發展指出一個思考方向。參考這些路徑，可以幫助管理者打開格局、增長智慧—至少能中規中矩、迷迷糊糊、半對不錯地進入可持續發展道路。

從企業CSR導入方法上看，也必須遵循歷史發展的規律。（見圖二）

這個歷史規律，在一家企業中的推廣也無法打破，因此，CRO首先帶領公司做公益慈善或傳統文化，也是必須的過程，但這是手段，而非目的。同時，這也是最終的目的—形成企業思維中的社會價值導向，并因此進入可持續發展道路。（見圖三）

然而，東西方文化背景不同，西方人的哲學啟蒙較晚，發展緩慢，長期以來其社會以方法為臺階，依賴法律、宗教引導，其CSR的成長也必須按照1、（發心論、慈善論、財富代管論）2、（方法論）3、（回應論）4、（可持續戰略論）的次序前進。而中國傳統文化在2000年前就已經達到巔峰，甚至遠超今天人類的認知水平，但可惜方法大多僅適用于大農業時代，所以大多數中國企業家都會直接從1跳躍到4，同時在方法上也有很多問題。例如：理念超前而體系化支撐不足，過度依靠老板個人格局智慧等；非常容易在1與4之間搖擺，甚至一旦其善意遭遇社會的惡待，會成為偏激的反社會人格。CSR2、CSR3的教學，則恰好為他們補充了方法，但同時，也必須把CSR1-4的一體化、演進過程講清，避免出現“非此即彼”的錯誤認知。

阿里巴巴集團也存在同樣的問題，更多是靠領導的“靈機一動”從CSR1.0跳躍到了CSR4.0，而缺乏CSR2.0、CSR3.0的體系支撐。“智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得”，缺乏體系化、流程化的企業CSR體系，將使企業的可持續發展戰略本身缺乏延續性，這方面做得好的案例比較缺乏。

中國從來都不是一個純粹的經濟人社會，而是意識人+經濟人的混合型社會。無論過去還是今天，主體意識的社會調節作用有效抵消了經濟人的資源控制力，從而使得中國的商業成功標準不僅僅是創造股東價值，而更多表現在企業家社會地位的提升。同時，中國的市場經濟還未完全體系化，就迎來信息時代的變革，加之人口密度較大，社交對生存環境、生活品質的影響大于西方社會，使得社會意識對社會地位的抉擇效應大于西方，互聯網尤其加劇了這一效應。

所有權與經營權的分離在中國也實際上變得不是非常重要，兩權分離的本意是通過社會綜合評估的制約，讓職業經理人淡化股東權益，然而在國內的商業教學與實操中，利益相關方被扭曲成了客戶、員工、股東以及產業鏈這四個“收益相關方”，創始人和職業經理人反而成了對利潤更加嗜血的群體。在中國實行兩權分離甚至對企業的可持續發展有減分作用—這也是阿里巴巴堅持合伙人制度的深層原因，也是王石之于萬科的真實價值所在。

如果將CSR1-4的歷史演進次序引入“商業倫理與企業社會責任”教學中，首先還是要進行生命教育和個人倫理教育，這是中國應試教育長期缺失的一環。商學院如果不想培養出“獸性精英”、“數字決策者”，就有義務也有必要補上這一環。

商業人士的責任教育，可以按照“道、法、術、數”的次序進行編排。

道的層面，首先進行個人價值教育，從生理學、心理學進行個體生命認知教育，然后從人類學、倫理學、社會學角度，進行個人與社會的融入教育。

CSR的法：即規則。從社會資源組織的三種類型，資源行為的本質，進行商業組織的認知教育，讓商人真正理解商業組織、商業行為在人類社會中的定位與價值。（見圖四）

以上三者不分優劣，隨技術、環境、文化的階段性而各自承擔時代使命。評價人類資源組織的終極指標只有三個：資源效率、管理效率（參與生產與分配的公眾范疇的滿意度）、監督效率（社會為該組織額外負擔的監管成本）。顯然，企業的直接經濟效益完全不能體現企業的真實價值，市場本身的不確定性與獎勵模型的不確定性，首先已經造成了企業效益與商業價值的不一致，同時，二級市場與“一根蠟燭兩頭燒”的次貸炒作，又可以完全操縱市場的非理性發展。

人類對勞動力市場、社會生態、自然生態三者的薄弱理解，又將“管理效率”貶低為“勞動力成本”，同時，對社會監督成本與品牌營銷成本的混淆，也使得企業的透明度變得無意義。事實上，CSR1-3的過程，恰好是三個指標逐漸浮出水面的過程，而4，恐怕更多是理念層面的達成結果。

CSR的術：CSR的發展階段、歷史、流派、方法。

CSR的數，這一塊不建議老師講，而應交給學員，雙方共同分享本企業現狀、需求或案例，共同探索、規劃本企業執行方案，并在其后1-5年間不斷互動，直到成案例。同時牢牢把握“組織社會責任”六個字，從政府、企業、社團等多案例出發，讓企業家感受到全社會都在努力的方向和氛圍，避免造成商業組織的孤立感。