芬蘭阿爾托大學創業生態系統構建及經驗啟示*

武學超

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芬蘭阿爾托大學創業生態系統構建及經驗啟示*

武學超

創業生態系統已成為新型大學創業組織模式，目前主要存在“自上而下”和“自下而上”兩種模式。近年來，芬蘭阿爾托大學成功創建了以學生為中心的創業生態系統，在運行路徑上注重發揮大學領導的創業戰略支持作用，激發大學內部創新創業活力，協同外部創客開展創新創業活動。阿爾托大學創業生態系統發展經驗顯示，良好的國家創業環境、學生進取和集體協同的眾創文化、卓越的組織管理是其成功發展的關鍵。

芬蘭；阿爾托大學；創業生態系統；創新創業

創新驅動發展戰略下，創業生態系統已成為當前大學創業組織模式創新的一股強流，并在歐美典型創新型國家得到了強力發展，如以色列理工學院(Technion)、法國“索菲亞科技園”(Sophia Antipolis)、新西蘭奧克蘭大學、芬蘭阿爾托大學、英國倫敦帝國學院等都是大學創業生態系統的世界典范。芬蘭阿爾托大學創業生態系統構建經驗可為我國眾創空間和大眾創新創業體系構建提供參考。

一、大學創業生態系統構建的兩種典型模式

從國際發展經驗看，大學創業生態系統大致存在兩種模式。模式A是以“自下而上”、“社區導向”、“學生-校友-區域創業者催化”、“松散知識產權控制”為基本特征；模式B是以“自上而下”、“大學導向”、“通過大學已有結構運作”、“嚴格知識產權控制”為基本特征。[1]

模式A大學創業生態系統構建通常情況下是為應對經濟和社會轉型發展的新挑戰。其生成邏輯是，在創新驅動發展戰略下，政府為刺激區域和國家經濟新增長而觸發大眾創新創業生態空間，因此通過創建充滿活力的地區性大眾化創新創業生態系統為大學提供畢業生就業崗位、科學研究機會以及廣泛可持續財政支持。在此邏輯背景下，受大學草根群體、學生和校友等大眾群體的利益驅動，通過區域創業共同體和大學之間的戰略伙伴關系，創建了動態大眾創新創業生態系統。在這一模式中，投資主要指向區域發展而非組織能力，大學并不重視知識產權的歸屬問題和新創公司設施，通常將這些要素歸于廣域創新創業生態系統發展目標的次要地位。伴隨著創業日程的實施，創新創業活動能夠得到快速發展。然而，面對大學自身之外的諸多活動，當大學努力將其創業身份規范化和制度化的時候，該模式可能面臨著諸多難題。但大學也能夠努力實現對其創新創業能力的管理并評估其對大學影響的貢獻。

模式B大學創業生態系統構建是以大學技術轉移辦公室驅動的創新創業日程為動力機制，以實現大學科研創收愿景為觸發源而生成的大學創業生態系統模式。該模式通常基于已有的大學科研優勢，提供完全制度化的創業生態模式。然而，由于該模式強調嚴格的大學知識產權，將學生和校友共同體邊緣化，其與國際戰略研發伙伴關系超越于與區域創業共同體的關系。從國際經驗看，許多大學在實施該模式的過程中，獨立于大學技術轉移辦公室創建了學生導向創業活動。這對于培育大學內外創新創業文化發揮了重要作用。

表1　模式A和模式B大學創業生態系統特征

二、 阿爾托大學創業生態系統構建及運行路徑

芬蘭是一個典型的創新驅動經濟發展體，諸多創新指標均居世界前列。《全球競爭力報告2014-2015》顯示：芬蘭全球創新能力為第五；教育體制質量為第二； 大學與企業協同研發能力為第一；科學家和工程師可利用性為第一。[2]歐洲《創新聯盟記分牌2015》報告顯示：芬蘭單位人口新增博士畢業生數量為全球第四；公共部門研發強度占全球第三；風險資本投入居全球第六；企業研發強度居全球第一；單位經費產出專利量為全球第一；綜合創新能力居全球第三。[3]這些卓越指標充分體現了芬蘭高等教育有著長期的產學研協同創新傳統。阿爾托大學所在地奧塔涅米(Otaniemi)地區是北歐最大高技術中心，屬于典型的創新驅動發展區。近年來，阿爾托大學依托區域創新優勢環境，構建了新型創業生態系統。阿爾托大學創業生態系統是典型的以學生創業運動為主導的模式A類型。

(一)阿爾托大學創業生態系統構建的邏輯背景

芬蘭擁有悠久的高科技傳統，催生了一代又一代的工程師，孕育了越來越多的創業者，成長性創業在芬蘭已經成為一種普遍現象，其發展勢頭讓越來越多的創業公司直接將目光投向了國際市場。阿爾托大學創業生態系統是多年強勢研發投入和區域致力于新創公司文化培育的邏輯結果，其直接動力機制是區域多元創新要素的整合協同。阿爾托大學屬于以芬蘭政府為直接主導成立的新型國家大學，其培育世界一流創新創業能力的使命與學生主導的創新創業運動的興起不謀而合。二者深度對接是阿爾托大學眾創生態系統早期發展的核心動力。新世紀初，芬蘭頂尖大學尋求高度自治的呼聲日益增強，試圖擺脫“大學財政僅是國家財政，大學校長僅是公務員”的治理模式。同時，芬蘭企業家們也開始表達國家高等教育體系及其畢業生難以適應全球競爭的擔憂。對此，芬蘭政府對大學體系進行了深刻變革，包括將20多所專業型大學兼并為14所綜合大學。其中比較典型的就是三所大學兼并而成的阿爾托大學，旨在將阿爾托大學創建成為一所以工程、商業、設計為一體的具有明顯技術商業化特征的開放式創新創業型大學。[4]在此戰略思維下，政府激勵產業支持新大學發展，確保產業部門對該大學充分贊助。在阿爾托大學創建過程中，學生成為實現創新型大學建設的重要潛能體現，學生共同體采取了富有鮮明特色的草根創業模式，轉變了傳統的“迎合大公司”的思維模式。2009年4月新校長任職推動了大學深刻變革。在學生游說新任校長重視學生創業活動背景下，大學官方將其創新使命與區域高技術創新公司有效融合。新大學創建為學生創新創業提供了有力支撐，成立了由學生發起的開放式創新創業項目——阿爾托創業協會(Aalto Entrepreneurship Society，AaltoES)。

(二)阿爾托大學創業生態系統構建的過程

1.初創階段

2008年秋期，阿爾托大學經濟學院學生自發組織到美國麻省理工學院、波士頓大學等著名大學創新創業生態園區進行實地考察，回國后于同年12月成立了“阿爾托創業協會”(AaltoES)。AaltoES是阿爾托大學眾創生態系統構建的行為主體和核心平臺，由阿爾托“設計工廠”(Design Factory)創業機構予以資助成立的非營利草根組織，被譽為歐洲最大最具活力的學生運作創業協會，旨在通過試驗找到可行的方法來幫助創業者開展創新創業活動。[5]AaltoES成立后，其創業共同體發現，他們缺乏滿足其他創業者需求的眾創空間，缺乏芬蘭與國外特別是美國波士頓新創公司集群、硅谷等創業生態園區的合作界面平臺。對此，AaltoES創業共同體開始通過舉辦大型國際創業交流大會、開展跨國創業項目、出國考察等活動，增強其國內外影響力，到2009年末AaltoES創業共同體已擁有5000名成員，獲得了由政府審批的“注冊協會”的身份，并成立學生主導的管理董事會。[6]在這一階段，學生創業共同體積極參與地方新創公司共同體和大學高層管理共同體，面對赫爾辛基地區創業文化缺失、新創公司國際愿景缺失等創業能力不足問題，AaltoES實施了高增長創業戰略，主要目標是激勵開展高技術、高增長創業項目，創建芬蘭先導性新創公司生態系統，旨在通過開放式創新創業共同體培育大學創業文化，引導創新型人才開展創業項目，在阿爾托大學創建眾創生態系統。[7]

2.“組織化”階段

2010年4月，AaltoES在“設計工廠”的資助下，正式創建了Bootcamp創業加速器項目，阿爾托大學開放免費眾創空間誕生，為芬蘭所有志愿創業者提供創新創業指導。2010年，AaltoES舉辦了一系列大眾創新創業活動，與美國“斯坦福技術風險公司項目”(STVP)簽署了戰略伙伴協議，使阿爾托大學成為了斯坦福大學科技創業課程的首位歐洲官方合作伙伴。2010年5月，阿爾托大學成立了“阿爾托創業中心”(Aalto Centre for Entrepreneurship ,ACE)，是阿爾托創業協會與阿爾托大學合作界面平臺。阿爾托創業中心成立后，不斷拓展其創新創業活動范圍，僅2010年就成立了如“創業之夏”(Summer of Startups)等多個創業加速項目和新創公司實習項目，舉辦了50余次大型眾創活動，如“國際失敗日”旨在將失敗看作是創業過程的重要組成部分[8]。在第二階段這些行動促使AaltoES成為致力于大眾創新創業的實體化組織機構，并努力成為國際性眾創共同體。

3.眾創文化培育階段

2.提出了建設文化強國的重要舉措。“建設社會主義文化強國，必須走中國特色社會主義文化發展道路”［1］，“關鍵是增強全民族文化創造活力。要深化文化體制改革，……發揚學術民主、藝術民主，……讓一切文化創造源泉充分涌流。”［1］

第三階段主要任務是培育芬蘭大眾創新創業文化，使大眾群體樂于創新創業。為培育眾創文化，AaltoES于2011年主辦了“芬蘭后福利時代”(Finland-post-welfare)全國大型創新創業研討會，并在全國舉辦了為期一周的被《哈佛商業評論》譽為當代的“創新大師”、“精益創業之父”的史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)專訪，包括一系列創新創業宣傳活動。2012年初，AaltoES 接管了“國家新創公司大會”事務，從北歐和俄羅斯等國家吸納了大量創新創業參與者，并在阿爾托創業中心和斯坦福大學STVP戰略伙伴推動下，阿爾托大學創業活動開始快速發展，大量教工積極參與新創公司創業活動。作為STVP戰略伙伴組成部分，“阿爾托風險公司項目”于2012年正式成立，為阿爾托大學各校區學生提供了系列創業課程，并創立了“創業研究庫”[9]。2012年末，阿爾托大學又成立了“創業桑納基金會”(Startup Sauna Foundation)，接管了AaltoES前期組織的大量創業活動。“創業桑納基金會”包括“創業實習項目”(Startup Life)和“創業桑納加速項目”(Startup Sauna)。“創業實習項目”旨在將學生置于赫爾辛基地區和硅谷高增長新創公司園區，為其提供3～12個月的新創公司創業實習活動，并向所有創新創業人員開放。[10]“創業桑納加速項目”旨在為早期新創公司創辦者提供必要支持，致力于區域高增長新創公司發展。[11]“創業桑納基金會”的成立標志著第三階段構建的結束。這些開放式創業組織項目為培育芬蘭眾創文化提供了實體化平臺。

4.規模化階段

AaltoES在第四階段主要是進一步擴大其運行規模和范圍，增強其社會影響力。對此，AaltoES多次選派成員到硅谷、倫敦、德國以及其他世界著名創新創業生態區實地考察，為吸納新的國際創業成員提供了機會；將前期創辦的“創業之夏”、“創業桑納加速項目”等推廣和延伸到國內外其他地區和城市。2012年在“創業桑納加速項目”框架下舉辦了世界著名的Slush創業大會，吸納了來自30多個國家3500余名成員、600多家新創公司和250多家投資者。[12]第四階段的具體任務主要有：一是發展和擴大阿爾托創業協會。AaltoES在眾創生態系統中的角色是確保學生創業草根運動能夠向所有人開放，激勵芬蘭和阿爾托大學卓越人才開展創新創業活動，開發新創公司可利用人才資源，增加新創公司數量和規模，將大眾的創業思想和理念納入創業生態系統，支持創新創業文化發展。二是發展和擴大“創業桑納基金會”，進一步擴大創業桑納加速項目、創業實習項目、Slush創業大會等服務范圍，不斷增加新創公司和創業實習機會。2013年阿爾托大學又與微軟公司聯合成立了名為“應用校園”(AppCampus)的移動應用研發項目，即一個面向世界開放的移動應用加速項目[13]。

從2008年到2013年短短5年間，AaltoES經歷了四個階段的創建過程，已經形成了較為成熟的創業生態體系。

(三)阿爾托大學創業生態系統的運行路徑

1.發揮大學領導的創業戰略支持作用

大學領導集團是阿爾托大學學生創業運動的重要支持者。雖然在眾創生態系統構建初期阿爾托大學并沒有明確的創業政策，但大學領導集團具有強烈的支持創新創業活動理念，從而潛在地為培育眾創生態系統提供了理念保障，即通過支持大眾創新創業活動“在大學周邊而非大學內部創建眾創生態系統”。由于眾創生態系統是以創業能力建設為首要任務，因此大學領導集團特別注重支持區域新創公司建設而非嚴格的知識產權和高利創收。阿爾托大學與STVP創建的協同創業戰略伙伴為眾創生態系統運行提供了新路徑，即通過形成大學組織外協同創業網絡培育大學創業文化。大學管理集團的這種催化工作方式有效地推動了“阿爾托創業中心”戰略實施，即準確鑒別和大力支持具有創業潛能的大學衍生公司成長為阿爾托區域新創公司。在知識產權歸屬上，阿爾托大學領導集團實行松散的知識產權管理模式，超越了傳統的阿爾托大學官方擁有教師創造的知識產權。在阿爾托大學創業中心，知識產權歸發明者所有；由產業資助的研究成果所有權移交給贊助公司。

2.激發大學內部創新創業活力

自2010年阿爾托大學成立以來，在阿爾托創業中心管理和支持下，該大學創新創業活動異常繁榮。阿爾托創業中心支持和協調阿爾托大學內部所有師生創新創業活動。其主要功能有：激勵大學技術轉移活動，根據“嚴格篩選”機制，將其優勢資源用于阿爾托大學師生共同體生成的高潛能新創公司；支持新創公司建設，即通過提供充分初期種子資金，開展新創公司；加強戰略性產業伙伴關系，即與著名公司協同增強對阿爾托大學創新成果的創業價值評估；支持其他創新創業活動。[14]

阿爾托大學大多數創新創業活動主要在正規院系組織之外開展，一方面通過“應用校園” 等項目推動區域創新創業能力建設，另一方面通過“設計工廠”、“阿爾托風險公司項目”為該校本科生和研究生提供系列創新創業課程，發展學生創新創業技能和態度。目前已開設20余門“阿爾托風險公司項目”課程，其中部分課程通過“大規模在線開放課程”(MOOCs)模式與斯坦福大學教師共同授課，主要開設有“創業變革者”、“創業領導”、“新風險公司創建”等科目。“設計工廠”主要為本科生和研究生提供創新創業導向的實踐課程，如跨學科“產品開發項目”課程旨在培養學生從“雛形創意”到“技術原型”的產品設計開發能力。[15]

3.協同外部創客開展創新創業活動

阿爾托大學創業生態系統特別強調與外部區域協同開展創新創業活動，具有高度區域化、國際化和開放性。阿爾托大學除了與主要跨國公司保持長期協同創新戰略伙伴關系外，還與外部創客協同開展創新創業活動。一方面是與國內創業實踐者、著名創業者、政府資助部門以及其他創業投資者構成眾創生態共同體，積極參與區域創新創業活動，并為區域創新創業者提供咨詢指導和技術支持。另一方面是與國際戰略伙伴協同推動創業活動，比較典型的是STVP的協同創業戰略伙伴。這類戰略伙伴主要是為阿爾托大學乃至芬蘭所有創業者提供國際創業交流和合作機會，為大眾創業活動增長提供必要支持。

三、阿爾托大學創業生態系統構建的成功經驗

(一)良好的國家創業環境

阿爾托大學創業生態系統構建首先得益于芬蘭良好的國家創業環境。新世紀以來，為激發創新創業能力，提升國家創新競爭力，芬蘭政府實施了一系列創新創業戰略，將創業文化培育看作是未來芬蘭經濟增長的關鍵要素。芬蘭創新創業戰略為阿爾托大學創業生態系統構建提供了持續性財政和政策支持。另外，阿爾托大學成立于芬蘭經濟震蕩期。作為芬蘭經濟支柱的諾基亞財富的巨變，為芬蘭人提供了以非傳統方式看待新創公司創業的機會。近年來，隨著諾基亞主導的經濟衰落，國家媒體對創業觀念的認識發生了根本性轉型。國家媒體開始對創業持積極態度，傳統負面的創業媒體話語被積極正面的創業媒體話語所取代。創業成為超越諾基亞的新經濟基礎。在2011年前，芬蘭媒體很少關注新創公司創業活動，公眾往往把新創公司看作是“即將破裂的泡沫”。而2011年后，芬蘭媒體以新的話語方式散播新創公司信息，認為是學生能量施展和進取精神的展現，并首次開始討論AaltoES現象。從芬蘭阿爾托大學眾創生態系統構建的國家創業環境看，大學眾創生態系統是典型的面向各界的開放式創新生態系統，區域利益相關部門和政府都是創業生態系統的參與者和協同者，需要外部資源和區域政策支持，加強大學-產業-政府-公民社會戰略協同關系是構建大學創業生態系統的必然選擇，積極的公眾媒體宣傳為創業生態系統構建提供了社會輿論。

(二)學生進取和集體協同的眾創文化

AaltoES作為歐洲最成功的學生主導型創業運動之所以生發于芬蘭，主要得益于芬蘭擁有上百年的學生進取主義歷史，形成了濃厚的學生進取精神和創業文化，芬蘭學生聯盟在創新創業發展中發揮著決定性作用，如芬蘭首家商業電視臺就是由芬蘭大學生創建的。實際上，阿爾托大學成立后，兼并的原來三所學校學生聯盟通過整合為阿爾托大學學生聯盟帶來了約2億歐元的資產，為AaltoES提供了必要的財政支持。除了具有濃厚的學生進取主義文化，芬蘭還具有良好的社區志愿集體服務傳統。集體合作是芬蘭人生存和生活之道，集體合作不是為了利益，而是為了生存和生活。阿爾托創業生態系統的創業運動，可以看作是芬蘭集體共生文化的典型體現，在創業領域體現在大學生、連續創業者(serial entrepreneurs)、大學以及廣泛的區域共同體之間形成了協同創業文化環境。相互信任、容忍失敗，是阿爾托大學眾創生態系統構建的文化價值基礎。因此，構建大學眾創空間需要培育良好的學生進取性創新創業文化，容忍創業失敗，激發學生創業活力，并充分發揮各利益相關團體之間的協同效應，這是成功構建創業生態系統的核心要素。

(三)卓越的組織管理

盡管地方創業共同體和阿爾托大學官方都在創業生態系統構建中發揮了重要作用，但其背后主要是由學生創業運動推動的。對于阿爾托大學創業生態系統組織管理，人們都將學生創業運動創始人看作是“獨特天才”。這位學生領導將前期創業經驗和關系網絡融入到地方創業共同體，為AaltoES培育創業生態網絡提供了堅實基礎。隨后的組織管理者也都有引人、用人的獨特才能[16]。AaltoES在開展創業活動中，并不拘于他處成功模式，而是運用適合于赫爾辛基區域環境的獨特創業模式開展創業活動。2008年前，赫爾辛基地區新創公司圖景具有明顯的“散片性”，創業共同體僅是個別人的聯合。當時只是芬蘭為數不多的早期創業者的非正式聯合，并沒有形成正式組織。直到2009年，阿爾托大學學生創業運動的發起，為創業生態系統的形成提供了正式組織體系，地方創業者和投資商開始參與學生主導的管理董事會。在學生創業運動推動下，創業咨詢團體等正式創業組織逐漸形成，各利益相關者相互協同的創業共同體成為阿爾托大學創業生態系統的支柱，將專家指導和激發要素引入學生運動，創業共同體和大學學生創新創業活動之間得到了深度融合。

另外，阿爾托大學高層管理采取“支持而非指令”大學內外創業活動的管理戰略，也是確保其創業生態系統健康發展的關鍵要素。這一戰略管理模式為學生主導創業運動提供了充分的自由發展空間，學生創業運動與地方創業共同體的深度融合實現了阿爾托大學創業生態系統組織化發展。大學高層管理為學生創業愿景提供了充分的公共支持，有效地培育了區域高增長技術驅動的大學創業生態系統，并為解決學生主導的快速發展、高試驗性的創業運動面臨的重大問題和挑戰發揮了不可替代的作用。阿爾托大學的治理結構和充分贈予順應了學生主導創業運動的組織內增長。因此，在構建大學創業生態空間中，大學領導在制定創新創業戰略和培育創業生態空間方面發揮著重要作用，是創建創業生態系統的重要驅動力，他們是創業生態文化建設和創業戰略的引領者和推動者。同時大學組織戰略應對創業生態系統構建做出直接反應，從內部組織結構上為眾創空間提供支撐。大學領導不但要為學生創業運動提供必要的種子基金和風險投資，更要賦予學生共同體充分的自由發展空間，引領有卓越創業潛質的學生組織開展創業活動。

[1][15]Ruth Graham.Creating University-based Entrepreneurial Ecosystems Evidence from Emerging World Leaders[R].Massachusetts Institute of Technology,2014:16，21.

[2]World Economic Forum.Global Competitiveness Report 2014-2015[R].Geneva Switzerland：World Economic Forum，2015:458.

[3]European Union.Innovation Union Scoreboard 2015[R].European Union，2015.

[4]Aalto University.Strategic Development of Aalto University[R].Aalto University，2012:21.

[5]AaltoES.About Us[EB/OL].[2015-07-28].http://Aaltoes.com/about-us.

[6][7]AaltoES .What’s going on with AaltoES?[EB/OL].[2015-07-26].http://aaltoes.com/2011/04/whats-going-on-with-aaltoes/.

[8]AaltoES.Pitching Competition for Summer of Startup[EB/OL].[2015-07-28].http://aaltoes.com/2010/06/pitching-competition-for-summer-ofstartup/.

[9]Aalto Center for Entrepreneurship.Entrepreneurship and Innovation Services[EB/OL].[2015-07-28].http://ace.aalto.fi/en/.

[10]AaltoES .Welcome to Startup Life[EB/OL].[2015-07-28].http://aaltoes.com/2012/01/welcome-to-startup-life-22012/.

[11]Aalto University .Startup Sauna has been recognized as the leading young university incubator[EB/OL].[2015-07-28].http://www.aalto.fi/fi/current/news/view/2013-07-01-003/.

[12][13]Eeppi Nieminen.How does a startup innovation community function? Case：AaltoES and all that followed[D].University of Eastern Finland，2013:36.

[14]Aalto Center for Entrepreneurship.About Aalto Center for Entrepreneurship[EB/OL].[2015-07-28].http://ace.aalto.fi/about-ace/.

[16]Mars，Matthew M.Student entrepreneurs as Agents of Organizational Change and Social Transformation：a Grassroots Leadership Perspective[J].Journal of Change Management，2009，9(3):339-357.

(責任編輯陳志萍)

2015-11-13

武學超，河南理工大學高等教育研究所副教授，教育學博士。(河南焦作/454000)

*本文系河南省哲學社會科學規劃項目“構建開放式創新生態系統推動創新驅動發展研究”(項目批準號 2015BJJ002)的成果。