淺析中國媒介集團的可持續競爭戰略

潘 錦

（遼寧大學 新聞與傳播學院，遼寧 沈陽 110031）

淺析中國媒介集團的可持續競爭戰略

潘 錦

（遼寧大學 新聞與傳播學院，遼寧 沈陽 110031）

本文旨在研究當下社會背景以及中國媒介集團的特點，并就此分析中國媒介集團的可持續競爭戰略。在通過閱讀大量文獻資料，并將之與實際聯合的基礎上，認為我國媒介集團如若想要在世界媒介行業占得一席之地，必須首先打造好自己的品牌效應，轉變競爭模式，完善組織內部經營和管理結構，增強自身競爭力。并在此基礎上，定位媒介特征，加強媒介核心競爭力，深入市場使盈利模式多樣化，加強對外競爭能力。

媒介集團；競爭戰略；全球化；媒介融合

一、研究背景

隨著全球化的發展，我國早已被納入世界競爭版圖，媒介產業當然也不例外。在全球化競爭的背景下，中國媒介集團需要不斷完善并發展自身的競爭戰略，才能在競爭中保持優勢，加強風險抵御能力，才能夠在世界媒介版圖中烙下中國印章。

媒介融合背景下，新舊媒體互相配合，這意味著資源信息的多元化和豐富化，同時也意味著各種媒介間影響的程度不斷增強。在此種情況下，要制定順應媒介融合的競爭戰略才不至于被淹沒在競爭海洋中。

二、中國媒介集團特點分析

中國媒介集團在形成過程、組織架構、運作方式等方面具有其不同于西方媒介集團的特點，這決定了在全球化、媒介融合背景下需要探索具有中國特色的競爭戰略。

（一）媒介集團的形成

我國媒介集團，形成于市場經濟規律、行政化的雙重作用。從20世紀70年代起，我國恢復了媒介市場化的進程，當媒介市場競爭趨于激烈的時候，勢必會出現兼并和集團化，淘汰一部分小的、封閉的企業，從而促進媒介集團的產生。這說明我國媒介集團競爭戰略制定時，要更多考慮政策、法律以及社會效應而非單純利用經濟規律。

（二）媒介集團組織結構

我國的媒介集團是具有事業、企業雙性質，政治、經濟雙功能的企業實體，因此組織形態較為復雜，并非如西方大多數媒介集團組織形態一樣，完全按照現代企業制度設立。以報業為例，報業集團分為編委會領導體制和集團黨委領導體制。［1］因此在制定競爭戰略時，可考慮參考西方媒介集團組織架構，如市值最大的媒介集團迪士尼集團便是事業部型分權結構，在擴大產業鏈的基礎上，進一步做大做強。

（三）媒介集團的運作特點

我國的媒介集團因其特殊性，在適應媒介市場大變動的同時，運作模式也會受到受黨、政府調控。例如，近期發布的重磅新媒體監管政策——6號令，使得papi醬等被要求下線整改等等。這不簡單等同于西方國家利潤最大化要求而采取的一體化或多樣化經營的運作特點。因此，在借鑒西方成功競爭戰略的同時，應該更加一步考慮政策因素。

（四）媒介集團的盈利模式

我國媒介集團的盈利主要通過廣告、出版的方式，而西方媒介集團則通過內容、渠道等多種方式盈利，與此同時展開多樣化經營，使其在競爭中脫穎而出。同樣舉迪士尼集團為例，下圖是對其2001年～2012年各部門收入比較，可見迪士尼的多樣化經營戰略是有側重且廣泛的。因此在制定戰略時，必須注意到媒介產品投放平臺以及盈利的問題。

三、我國媒介集團的可持續競爭戰略

可持續競爭戰略指能夠使媒介長期存在并維持其優勢的戰略模式。下面將分別從媒介融合和全球化背景兩方面，對媒介集團的可持續化競爭戰略進行分析。

（一）媒介融合背景下的可持續化競爭戰略

此類型的媒介集團的可持續化競爭戰略，可以理解為國內報業集團、廣播電視集團等狹義上的媒介集團自我競爭用一句話來概括可以說是“對于中小型媒介集團來說，以自我發展為主；對于大中型媒介來說，則可以采取結盟或并購的方式。”除此之外，筆者認為還應該做到以下幾點：

1.注重培育品牌效應。我國媒介集團的競爭戰略還主要集中在打“價格戰”上。但在媒介融合的背景下，由于媒介渠道增多（如微博、微信的出現），使媒介行業的準入門檻降低，價格戰已經不如以往占優勢了。當今，媒介集團更應該注重差異化、聚焦型戰略。一方面塑造自己的品牌，把握先動優勢并采取措施限制競爭者的模仿；另一方面細分受眾和市場，進行針對化服務。以澎湃新聞客戶端為例，首先澎湃新聞受眾定位精準，做到受眾群的細分，主要目標受眾群為關注時政的用戶。同時，為關注上海地區的人，開設“浦江時事”專欄，并開辟問答專欄實現互動等。加之其在稿子中植入澎湃品牌標簽以保護權益的行為，使得澎湃新聞的品牌效應更加明顯。

2.轉變競爭模式。對抗競爭，是市場競爭初期階段常用方式。短期來看，降低資源配置效率，降低行業利潤水平，長期會影響整個行業的造血功能，阻礙產業的發展。如2015當下頻頻被唱衰的報紙業。因此，我國媒介集團應該逐漸向“寬容的競爭”轉變，各媒介集團可以基于共同的利益結識戰略伙伴，以達到雙贏或多贏的可能性。這有利于媒介行業的生態維護，實現優勝劣汰，提高媒介行業整體利潤和競爭能力。

3.我國媒介集團應進一步擴大經營范圍。2016年5月6日發布的《中國傳媒產業發展報告》中，指出2015年傳媒產業的產業結構發生了深刻的變化。其中，2015年互聯網媒體的市場占比由2014年的47.2%上升到51.8%，網絡游戲市場占比首次超過電視廣告收入。可見，網絡和移動終端已取代電視和報紙成為主流趨勢，其他各大新型媒體也開始發力。媒介集團只有擴大經營范圍，把各種新興媒介納入經營版圖，才能夠獲得長遠的競爭優勢。

（二）全球化背景下對外的可持續競爭戰略

我國媒介集團形成，內有經濟機制作用，外有政府力量推動。出于自我保護和形象宣傳目的，要與西方媒介集團相抗衡，就不能完全照搬西方的競爭戰略模式。根據上文中對描述和比較，我認為對外的媒介集團可持續競爭戰略可集中于以下幾點：

1.培育媒介核心競爭力。核心競爭力的培育，主要使用差異化戰略。競爭力指的是在實現媒介產品不斷擴大市場份額的同時，該媒介可持續的盈利能力。就我國而言，媒介產品同質化嚴重，內容泛濫，因此首要注意“內容為王”。

媒介集團在制作優秀內容的同時，必須注意到媒介產品投放平臺的問題。隨著社會發展，人們獲取信息的方法不斷改變，從最早的紙媒時代到互聯網時代，再到如今的移動互聯網時代，如果媒介集團生產出優秀的內容不能以人們所接受的方式傳達，媒介產品的競爭力將會被直接大幅度削弱。

2.重視科技的研發。我國在世界格局中，一直展現生產者的形象，而非技術創造者。現如今隨著VR等先進技術的出現，勢必會在傳媒業掀起一番風暴，如若完成不了技術的創新和獨立，媒介市場的壟斷格局將依舊存在。因此，各大媒介集團不僅要重視資本優勢、內容優勢，還需要加強其科技優勢才能夠在國際環境中大展拳腳。

3.盈利模式多元化。在媒介融合的時代背景下，我國媒介集團應該擴大自己的事業版圖，使盈利渠道增加。與此同時，增加盈利模式、重視版權分銷和用戶付費的方式，并根據實際情況不斷改變各個盈利模式的權重規避風險。

同時，我國媒介集團可以根據長尾理論轉換思路，將追逐百分之八十利潤的暢銷品市場的熱情和投入的資源，轉移一部分到那些銷售量低的部分，以累積巨大的市場份額，從而形成自己獨特的優勢，獲取更多的利潤。

［1］畢一鳴.關于新聞傳媒集團的調研報告［J］.中國廣播電視學刊，2001（6）：23-26.

［2］支庭榮.媒介管理［M］.廣州：暨南大學出版社，2009：35.

［3］中國傳媒產業發展報告（2016）［M］.北京：社會科學文獻出版社，2016：21.

［4］李玉中.融合背景下中國媒介集團發展的困境與對策［J］.河南大學學報，2015，55（5）：152-156.

［5］張昆，龔怡.媒介集團化的中西比較［J］.新聞與傳播評論，2002（00）：67.

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1674-8883（2016）15-0287-02

潘錦（1994—），女，浙江人，研究方向：廣播電視學。