我的集團化辦園主張

鄒紅英

2005年，因工作需要，我被調至無錫市濱湖實驗幼兒園任園長，當時，該園規模是一總園兩分園。之后的10年，我和我的團隊陸續創辦了5所分園，其間，有一所分園因區域發展早教的需要，從濱湖實驗幼兒園剝離。目前，我所在的幼兒園是一所擁有7個園區的集團化幼兒園。

2016年3月，教育部基礎教育二司巡視員、教育部學前教育辦公室主任李天順來調研學前教育，問了我一個問題：“集團化幼兒園的規模多大是恰當的？幾個還是無限？”當時我是這樣回答的：“這與幼兒園自身對集團化辦園的認知和認同程度有關，與這所幼兒園人員的成熟程度有關。”

一、辦分園的前提是“自身硬”

濱湖實驗幼兒園是無錫市濱湖區教育局直屬的公辦幼兒園，創辦于1987年。在建園15年后的2002年，創辦了第一所梁溪分園。當時，幼兒園在當地已經擁有了廣泛的知名度和美譽度，特別是師資隊伍已經成熟，為后期成功辦分園奠定了良好的根基。

此時辦分園雖無經驗，但創新可以實現內部驅動，未知的可能性會帶給幼兒園一股新鮮的空氣和一份創業的自豪感。事實證明，“辦分園”在濱湖實驗幼兒園不僅沒有“牛奶稀釋”“削峰填谷”，反而成就了一種新的發展模式，順應了國家推進教育均衡的大潮。

二、規模拓展要有“節奏感”

濱湖實驗幼兒園從2002年辦第一所分園至今，在14年的時間里，共創辦了7所幼兒園，平均速度為兩年1所，班級規模從2002年的18個班級發展到如今的54個班級，年平均增長為2～3個班級。看似轟轟烈烈的辦分園浪潮，幼兒園始終控制著規模拓展的實際速度，不盲目，不浮夸，有節奏、有理性而又踏實地走穩走好集團化進程的每一小步。

值得一提的是，當年的“龍頭”與后續的分園之間的關系，已經從“母子關系”逐漸演變成為平等的聯盟關系，所有的園都稱為“某某園區”。這體現的不僅是一種稱謂，更是一種格局、一種姿態。

三、集團文化的標志是“集團意識”

集團化辦園的方式，更容易在短期內有效地實現集團內部人力資源、物質資源、信息資源、管理資源等的共享，速度上也更優于在單體的一所所幼兒園之間推進教育均衡。如何將集團化的意義化為每個人的行動，這是一場靜悄悄的革命。每一位管理者和教職員工只有自覺地革新自我，摒棄原先的“小我”思想，將個體置身于更大的平臺，重新定位自身的價值，才能逐漸認識到“集團”存在的意義，逐漸形成“集團意識”。這是形式上的“集團”走向真正意義上的“集團”的文化

標志。

四、師資均衡為資源均衡之首

辦分園的初級階段，往往會出現家長愿意選擇總園而不太信任分園的現象，家長擔心的主要是師資問題。因此，要在集團內部不同的園區之間形成“一大家子”的氛圍，師資的健康流動是趨勢。

經過多年的實踐和集團文化的滲透，我園構建了一套相對完善的師資流動機制，每年既確保各園區大部分師資的穩定，又通過對集團人力資源的動態調控，推動少數師資在集團內部流動，從而達成各園區骨干教師、成熟教師、新教師、男教師等比例相當。師資是園所發展的靈魂，合理流動帶來的不只是師資力量的相對均衡，也確保了園所文化的一脈相承與生生不息。

五、物質資源貴在“移動”與“共享”

集團做大之后，物質資源一定比較豐富。不同的園區空間資源有大有小，設施設備有新有舊，利用效率有高有低，如何使這些現有的資源在集團內部發揮最大的功效，講究的是“移動”與“共享”。

所謂“移動”，就是將一個園區閑置的物資“移動”至有需要的另一個園區使用，特別適合于新開辦或有擴班需求的園區。所謂“共享”，就是一個園區的孩子可以到另一個園區享受自己園區所沒有的資源，特別適合于在物理距離較近的園區間實現。

六、“林子大了，需要什么鳥都有”

傳統幼兒園一般規模比較小，教職工少，人事關系簡單。集團化幼兒園則不同，教職工多且關系多元，遇到一些煩心事，經常會有人以“林子大了，什么鳥都有”來寬慰自己。反思一下，這不正是集團化帶給幼兒園自身發展的必然挑戰嗎？矛盾的背后必然隱藏著推動園所前進的機遇。集團化幼兒園需要的不是單打獨斗，而是團隊效益，這需要集團保持包容的心態，挖掘并放大每個人的優勢，在優勢互補中完成集團目標。

林子大了，我們需要一些男教師來優化性別結構，需要一些特立獨行的人來挑戰傳統，需要一些閱歷豐富的人來降解浮躁，需要一些年輕人來保持激情……如何真正以人的發展帶動集團的發展？當我們把發展的視角由“做集團”轉向了“成就人”，把每一次集團的壯大和系統優化首先視作培養人的最佳契機，當每個人都能在集團內找到“存在感”，“大而好”的集團化幼兒園便誕生了。

七、經費使用中的“統籌”與“自治”

經濟是無形的杠桿，撬動著幼兒園方方面面的發展。公辦幼兒園的經費管理，都是服從當地財政制度的。濱湖實驗幼兒園的日常經費執行的是生均公用經費制度，財政參考當地小學公用經費標準，按照幼兒總人數下撥年度公用經費。

我們的做法是：將公用經費的10%作為集團統籌經費，用于集團層面的日常支出和項目研發；90%由各園區根據日常運作及發展需要自行預算。這既可以保證集團的發展經費，又給了各園區經費使用的自主權，同時也簡化了集團化可能帶來的管理流程繁冗的問題。

八、開好每一次“教代會”

教職工代表大會是幼兒園內部的“立法機構”，是實現民主管理的良好途徑，更是集團化幼兒園統一思想與行動的依托。每次教代會的議題要明確，程序要規范，籌備工作要充分。

以我園第六屆第四次教代會為例。此次教代會主要討論審議2016年教職工績效工資實施方案的修訂，這是事關每一位教職工切身利益的方案，也是體現幼兒園薪酬分配制度背后主流價值觀的方案。上上下下反復斟酌間，表面上完善的是文本方案，實則推進的是集團文化，“功夫在詩外”。

九、課程的理念、架構、實施、評價要同步

課程是外界識別集團化幼兒園各園區之間的教育是否均衡的主要依據。集團化幼兒園要以課程為主線，基于兒童的發展，圍繞指南精神，展開集團層面的日常教研，研究課程架構的適切性，研究不同園區在同一課程理念下實踐層面的創造性等，通過課程的研究，推動集團內各園區課程實施質量的相生

相長。

我園保障課程同步的工具書是教師人手一本的《課程實施指導手冊》，每兩年整理編纂一次。每位教師既是手冊的使用者，又是智慧的生成者。當然，“集團化”絕不是“同質化”。我們鼓勵各園區課程實踐層面的求同存異，如因地制宜地進行資源的開發、利用等。

十、教學改革從“實驗”開始

集團化幼兒園由于規模大且園區分散，要統一課程并非易事，推進教學改革同樣不易。2015年10月，我園的“幼兒挑戰性運動課程”項目入選江蘇首批基礎教育前瞻性教學改革實驗項目。這個項目旨在研究運動中如何促進幼兒的階段性發展。

開展這個項目，需要教師擁有正確的理念、科學的方法、反思的能力，也要投入大量的精力，觀察幼兒并進行數據的統計分析等。顯然，在全園推開研究是不現實的。因此，我們選擇了3個園區的6個班級（兩個大班、兩個中班、兩個小班）做實驗班，成立了由6位核心組成員加12位班級教師組成的項目組，集中力量高效推進專項研究，待到成果初顯再在集團內部適時推廣。這既有利于集團保教常態的穩定，也有利于教學改革項目“輕裝上陣”，不必背負研究之外的更多壓力。

十一、園區第一責任人要主抓“教學”

集團化幼兒園下屬的園區第一責任人與獨立幼兒園園長承擔的職責是不同的，因為集團層面的條線與部門已經統籌了基層的一些工作。比如，我園集團統籌的工作有課程管理、質量督察、課題管理、人事管理等13項。因此，作為園區的第一責任人有精力也理應把更多心思放在保教質量的提升上，以此統領全園區的各項工作，確保其他保障性工作圍繞“促進幼兒更好地發展”這一核心任務而展開，避免園區日常管理與質量提升之間出現“兩張皮”現象。

十二、保持共贏與競爭并存的內部關系

“共贏”是以集團內各園區間相互需要和互利為前提而產生的一股合力，“競爭”是集團內各園區、各部門在爭先創優過程中自然形成的一股上升的力量，這兩股力量對于集團的發展缺一不可。但過度地追求“共贏”，難免會出現吃大鍋飯的現象，也會削弱集團內小團隊的成就感，而過度地倡導“競爭”又會導致內耗現象發生。因此，營造適度、和諧的發展氛圍，需要集團領導班子理性“掌舵”，抓住合理時機，設計最優線路，組建最佳陣容。

濱湖實驗幼兒園在發展到7個園區之時，根據園區間的鄰近性、資源共享的便捷性，將7個園區組建成3大片區，在機制上為營造“片區內共贏、片區外競爭”的局勢提供了土壤。7個園區猶如7艘小船，朝著同一方向前行，在行進的過程中可以有不同的布陣、不同的組合、不同的路徑和不同的速度，但都為了抵達同一個目標。

從園所到集團，不僅是辦園規模的擴張和辦園模式的轉型，而是要生成一個新的有機整體，保證實現更優質的教育。當前，濱湖實驗幼兒園提出的“集團引領下的條線統籌與片區自治”，正是想努力生成一個帶有原始基因但又全新的整體。“集團引領”如何實現？“統籌”與“自治”界限如何界定？核心層既要做好文化、價值觀的引領，又要培育好精英團隊。集團管理既要保障各園區、各部門的規范運作，也要規避交叉管理、多頭管理引發的內耗，不斷厘清條線統籌和片區自治的職責與“度”，勢在必行。

總之，幼兒園集團化的過程是一個擁抱變化的過程，所有的主動思變與接受變化的過程，均始發于一個個獨立的個體、一輪輪的精神之變。因此，生成新的有機整體，歸根到底是要喚醒整體內部個體的重生之魂。

（作者單位：江蘇省無錫市濱湖實驗幼兒園）

責任編輯：孫建輝

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