淺議建筑類企業集團金融資源管理

張德芬

摘 要：建筑業是國民經濟支柱產業，在我國的發展及社會主義現代化的建設中建筑業發揮著日益重要的作用。在企業集團的發展與生存的過程中，金融資源是重要的戰略資源，對于資本密集型的建筑類企業集團而言更為重要。文章通過對建筑類企業集團自身特點的分析及對金融資源配置的研究，提出建筑類企業集團金融資源配置與監管方案設計。

關鍵詞：金融資源 管理 建筑企業

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-141-02

在我國由低收入國家向中等收入國家的發展過渡時期，建筑業為國民經濟的增長做出巨大貢獻，效益持續增長。但是建筑類企業普遍具有技術發展不均衡，資產負債率較高及工程風險管理體制有待完善等特點，且在傳統的發展模式下，建筑類企業集團存在對金融資源認識不足、管理不夠、效率不高的現象。

一、金融資源配置與監管相關理論

據金融資源論觀點，金融資源是國家、地區財富增長的重要因素。企業是金融經濟的細胞，金融是金融經濟的血液，企業之間與企業內部也存在著資金的流動和資本的配置。金融資源也存在于企業集團之中，稱為“企業集團金融資源”。

經濟貨幣化、經濟金融化導致了金融經濟時代的來臨，金融資源配置成為資源配置的核心，是政府調控經濟的重要媒介和工具。金融資源的供給和需求將直接影響到一國宏觀經濟運行和總供給、總需求的變化。金融監管指一個國家（地區）的中央銀行或其他金融監督管理當局依據國家法規的授權對金融業實施監督管理的稱謂。目標是金融監管理論與實務的核心問題，對金融監管目標的認識直接決定或影響金融監管理論的發展方向，主導著具體監管制度和政策的建立與實施。

二、建筑類企業集團金融資源特征

作為大型企業集團，建筑類企業集團的內部金融資源包含三類內容：財務性金融資源，包括金融資產、金融負債和或有負債等；實體性金融資源，包括建筑類企業集團集團有控股、參股的各類金融機構和金融關系；保障性金融資源，包括金融信息系統、金融人才等。企業集團處在不同發展階段，其發展戰略、面臨的經營問題、管理成熟程度不同，面臨的金融環境也可能不同，因此金融資源的管理范疇和管理水平存在較大差異，金融資源管理體現不同特征。

經過多年的探索與發展，建筑類企業集團資金管理取得了良好成效，為金融資源統籌管理奠定了堅實的基礎。按照管理的范圍和重點不同，建筑類企業集團財務性金融資源管理可分為現金集中管理、流動性集中管理、資產負債管理階段。

建筑類企業集團發展初期，經常面臨資金短缺、融資渠道不暢等問題。建筑類企業集團的首要目標是維持正常生產經營，并力圖擴大生產規模，因此金融資源的種類單一、規模較小，幾乎不具備金融投資的實力和能力。期間，建筑類企業集團通常最關注對資金，尤其是現金收支的管理，這一階段的金融資源管理稱作現金管理。這一時期建筑類企業集團現金管理重點在于轉變舊的資金管理思想，有效挖掘內部資金潛力，有效擴展融資渠道。一是成立資金結算中心。撤銷二級單位的銀行賬戶，成立結算中心，由結算中心統一在銀行開戶；將分散的銀行賬戶統一集中管理；資金所有權不變，結算中心統一辦理結算并監督各成員單位資金支出；結算中心內部有償調劑資金余缺。二是成立財務公司。建筑類企業集團在資金結算中心的基礎上成立了財務公司，目標是解決資金分散問題，有效調劑資金余缺；融通成員資金，建立資金有償使用機制；發揮融資窗口作用，拓展融資渠道；發揮金融調控作用，降低融資成本。

在建筑類企業集團成長期，一方面實力加強、資金相對充足、舉債能力提高；另一方面，產業快速發展產生大量資金需求和資本市場投資增值動力，金融資產、金融負債、金融關系等金融資源急劇膨脹。在這一時期，現金仍是建筑類企業集團資金管理的主要對象，但資金管理的范圍已經拓展到票據、融資、投資、擔保、應收應付款等其他金融資源。

這一時期，建筑類企業集團資金管理的總體思路是：推進資金集中管理，提高管理效益；塑造信譽，多渠道籌集低成本資金；完善制度，規范資金支出、控制資金流向；以“安全、及時、高效”為目標，建立“一個全面，三個集中”的財務管理體制。

企業集團進入成熟期后，更加注重內部挖潛、提升管理水平、提升資金效率。這階段，金融資源管理的對象不僅包括產業資金，還包括金融機構和各類風險，產業資金管理較第二階段更精細化，管控更有效，且需要滿足產融結合模式下新的管理要求，需要更高效地發揮金融機構在企業集團發展中的作用。

三、建筑類企業集團金融資源配置與監管方案設計

建筑類企業集團金融資源的配置的總體目標是：建立適應“一帶一路”發展要求的、先進高效的金融資源監管與配置體系；進一步強化總部、金融企業和所屬企業在金融資源監管、配置與執行操作方面的功能定位與職責分工；推進內部資金轉移定價體系建設，以市場化機制和模型化、精細化方式進一步優化金融資源配置，提升資源效率效益。

1.統一規劃并統籌實施金融資源發展戰略。依據企業集團中長期規劃，制定年度金融資源發展規劃，具體包括總量計劃、資金計劃、債務融資計劃、金融投資計劃、年金管理計劃、保險計劃、金融人才計劃和信息系統建設計劃等內容。

2.明確金融資源配置思路。建筑類企業集團金融板塊架構已初步形成，金融業務從單一的現金管理向現代金融、產融結合轉變。根據金融資源的流向，金融業務可以歸為五類：流動性管理、信貸、租賃、投資和其他業務。從集團層面對金融資源進行二次配置。其中，第一次配置為業務配置，即將金融資源先配置到各業務品種。第二次配置為機構配置，即將各業務品種上配置的資金，按照“誰能干給誰，誰能干好給誰；明確內部界面劃分，兼顧效率與公平”的原則在內部金融機構之間進行配置，同時對外部金融機構予以一定的配置。

3.優化金融資源監管方式。建筑類企業集團金融資源監管體系包括頂層設計、風險管理、信息系統和人員四個方面的內容。建筑類企業集團實施全過程、全覆蓋的金融資源監管活動，依據金融資源的運作流程，確定金融資源監管戰略，建立“三級監管”、“三道防線”與“一道防火墻”監管體系，降低波動性、避免名譽和財務損失、適度獲取風險收益。

金融資源監管戰略是一個結構性框架體系，是金融資源發展戰略的重要組成部分，為融資、授信、投資、資金交易和日常運作管理等各項金融資源活動建立風險管理目標和邊界，并提供風險管理指導。企業需要明確各相關主體的風險偏好和風險容忍度，以及資本約束和限額體系為核心的風險戰略的實施和落實機制。

建筑類企業集團應建立完整的風險偏好體系，通過有效的考核目標和激勵機制作為風險偏好的有效傳導機制。集團還需培養健康有效的風險文化支持風險偏好、戰略和定位在集團各業務層級的有效傳導。風險偏好的表述包括定量指標，如風險的硬性指標、風險緩釋資本、業務實際占用資本、所能承受的最大損失金額、收益的波動性指標；定性指標，如風險的軟性指標，對某項業務的態度，是大力發展，還是在控制風險的基礎上審慎開展，對承受不可量化風險和平衡因素的態度；確定零容忍度風險，如禁止洗錢，以及其他任何違反國家和監管部門有關要求的業務和交易等。

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（作者單位：中國公路工程咨詢集團有限公司 北京 100097）（責編：若佳）