提升國有企業(yè)績效管理有效性的思考與策略

劉永民

[摘要]績效管理是企業(yè)組織的人力資源管理基礎(chǔ)之一。不管組織規(guī)模大小，還是業(yè)務(wù)模式簡繁，只要擁有了一定數(shù)量的員工，績效管理都是必不可少的。本文針對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理工作中所存在的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不高、績效評價工作”輪流坐莊”的問題。從強(qiáng)化績效管理工作基礎(chǔ)、完善績效考核制度體系、深化績效考核評價成果的三個方面提出了相應(yīng)的解決策略，以期對當(dāng)前國有企業(yè)進(jìn)一步做好績效管理工作有所幫助。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè) 績效管理 績效考核

績效評價是公司組織人力資源管理工作的重要組成部分。企業(yè)組織不論規(guī)模大小，業(yè)務(wù)模式簡繁，只要擁有了一定數(shù)量的員工，績效評價都是必需的。可以說，績效評價是衡量企業(yè)獲利能力的重要指標(biāo)。隨著2016年國有企業(yè)混合所有制、供給側(cè)改革工作的深入推進(jìn)，績效管理作為一種行之有效的管理手段，在企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中發(fā)揮出越來越重要的作用。

一、國有企業(yè)績效管理工作概述

學(xué)者彭劍鋒（2011）認(rèn)為：“績效目標(biāo)管理是推動企業(yè)與個人努力創(chuàng)造業(yè)績的一種管理手段，該工作是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過在組織內(nèi)部將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解、使得管理者與員工、企業(yè)內(nèi)部不同專業(yè)職能部門之間在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上最大限度的達(dá)成共識，并形成利益與責(zé)任的統(tǒng)一。”中國的國有企業(yè)作為一種特殊的組織形式參與社會分工：一方面以獨立經(jīng)濟(jì)主體的身份參與市場競爭，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。另一方面以服從國家宏觀調(diào)控政策的需要為其經(jīng)營目標(biāo)，自身選擇的余地較小，而承擔(dān)的社會責(zé)任較大。因此，從一定意義上講，國有企業(yè)的績效管理工作，更側(cè)重于通過對組織各層級績效目標(biāo)完成情況的考核，客觀評價崗位工作的勝任程度。

本研究認(rèn)為當(dāng)前國有企業(yè)績效管理工作的關(guān)鍵在于通過構(gòu)建一套行之有效的績效考核評價和薪酬激勵體系，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的各個部門及其成員，按照組織分解的績效目標(biāo)，最大限度地形成合力，共同完成組織的既定任務(wù)。因此，確保國有企業(yè)績效評價管理工作的順利開展，必須落實四項基本措施：一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視績效管理的重要性，層層分解業(yè)績目標(biāo)，做好指標(biāo)分解與考核工作，做到嚴(yán)格考核，獎懲分明。二是制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)考核辦法，通過量化指標(biāo)，堅持目標(biāo)評價與綜合評價相結(jié)合，堅持考核工作能力和工作態(tài)度相結(jié)合。三是各項考核工作要執(zhí)行到位，避免平均主義，吃大鍋飯。四是加強(qiáng)績效評價結(jié)果的應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)管理的需要，將績效評價的結(jié)果應(yīng)用在員工評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃和收入分配等各個領(lǐng)域，充分發(fā)揮績效管理的作用，努力為績效評價體系營造和諧的文化氛圍。

二、當(dāng)前我國企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀和存在的問題

隨著我國改革開放的不斷深入，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)深刻地認(rèn)識到人力資源管理的重要性，認(rèn)識到績效管理是人力資源的一個重要組成部分。然而，目前我國部分國有企業(yè)在績效管理上還存在著許多問題。具體突出表現(xiàn)在兩個方面：

一是企業(yè)的績效管理觀念有待進(jìn)一步提升。2012年，中央國資委14號令對中央企業(yè)深入開展綜合績效評價管理工作的評價內(nèi)容、評價方法、組織體系以及工作成果應(yīng)用等方面做出了明確的要求，在全國廣泛推行中取得了較好的成效。各級國有企業(yè)也將績效管理工具應(yīng)用于企業(yè)日常的經(jīng)營管理工作，但是普遍反映預(yù)期績效目標(biāo)的實現(xiàn)效果不太理想，指標(biāo)管理與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀互相脫節(jié)，把指標(biāo)考核作為分配獎金以及薪酬制度的參考。其最主要的原因是企業(yè)管理層對于影響組織和個人績效的因素缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識。在績效目標(biāo)的分解和考核評價過程中，對績效考核制度的重視不夠，缺乏員工的集體參與和有效的監(jiān)督機(jī)制，弱化了績效目標(biāo)管理的導(dǎo)向作用。

二是企業(yè)的績效評價工作中“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。企業(yè)的績效考核主體對績效評價體系了解不深，未能把績效評價提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面的高度來看待，導(dǎo)致績效考核崗位職責(zé)不明確，分工不到位。而且評價方式單一，流于形式，“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。在年終績效考核工作中，把評價指標(biāo)簡單地劃分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四個等級。再讓管理者和員工進(jìn)行不記名投票。最后對管理層和員工一年的考核成績進(jìn)行統(tǒng)計匯總。導(dǎo)致了企業(yè)所有成員的評定等級基本上相同。考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映管理層和員工對企業(yè)發(fā)展的實際貢獻(xiàn)，進(jìn)一步弱化了績效管理工作的激勵、引導(dǎo)作用。

三、運用科學(xué)的績效管理工具，提高績效管理工作成效

一是要扎實做好績效考核的基礎(chǔ)管理工作。首先，實行定員定編，這是開展績效考核最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容之一。在一個超員缺編和崗位混亂的企業(yè)里，績效管理是很難有效開展的。只有實施科學(xué)的定員定編，使每位員工都有飽滿的工作任務(wù)，才能進(jìn)一步給員工設(shè)定出明確的工作目標(biāo)，讓他們站在同一個起跑線上“賽跑”，從而考量出員工的優(yōu)劣以及是否勝任其本職工作。二是要有明晰的崗位職責(zé)。從公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)公司內(nèi)部各層級、各專業(yè)節(jié)點的管理界面和工作職責(zé)，對績效評價指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使績效指標(biāo)、具體崗位職責(zé)和激勵措施充分對應(yīng)，有效關(guān)聯(lián)。此外，以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效協(xié)同為基點，全面開展績效考核評價工作，不斷明確部門及其員工的崗位職責(zé)的模糊區(qū)域，不斷完善具體崗位的績效目標(biāo)和評價的依據(jù)，努力提升績效評價工作的科學(xué)性。

二是要有完善的績效考核制度體系。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從定性評價和定量評價兩個維度對績效指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的分類，并根據(jù)企業(yè)管理的需要，針對性地設(shè)計合理有效的定性與定量評價標(biāo)準(zhǔn)。通過運用合理的指標(biāo)體系，科學(xué)地評價員工的業(yè)績水平。其次，制定考核標(biāo)準(zhǔn)要有明確的政策指向，對影響企業(yè)戰(zhàn)略全局的重點工作加大評價的指標(biāo)權(quán)重，評價的措施應(yīng)該基于公司現(xiàn)有的信息資源，提升評價工作的科學(xué)性和可衡量性。另外，具體評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量做到概念清晰，權(quán)責(zé)分明。評價的過程也應(yīng)該具有可追溯性。由此，企業(yè)才能按照系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地開展績效評價工作。

三是要提升績效評價工作成果的有效應(yīng)用。當(dāng)前，部分國有與企業(yè)績效評價過程中“輪流坐莊”現(xiàn)象之所以能行得通，員工也沒有多少怨言，并不是說“輪流坐莊”的做法不錯，而是員工感覺到績效考核結(jié)果與自身收入的掛鉤力度不大。績效考核對他們的核心利益沒有太大影響，顯然不會引起他們足夠的重視。但是，長期的“輪流坐莊”，勢必影響員工工作的積極性和績效考核工作的有效性。因此，必須進(jìn)一步加大績效考核結(jié)果與員工利益的關(guān)聯(lián)度，將績效評價的結(jié)果作為員工的薪酬分配、評先評優(yōu)以及職位晉升的重要依據(jù)。