對提高壽險公司全面預算管理效果的思考

任科

【摘要】壽險公司作為金融服務企業，為了更好地向客戶提供綜合性風險保障服務，應建立全面預算管理體系，采用制定經營規劃、明確預算政策、落實預算控制、整合績效考核等方式提升經營績效，實現經營戰略，從而推動壽險公司的經營朝“又好又快”的方向健康發展。

【關鍵詞】壽險公司 全面預算管理 重要性 經營戰略 預算控制

一、壽險公司實施全面預算管理的重要性

全面預算管理，是指利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。作為一種現代化企業管理工具，全面預算管理對壽險公司的經營管理發揮著重要作用：

（一）推動公司經營戰略的實現

全面預算管理可以將壽險公司的整體經營戰略目標予以數字化，并通過逐層分解關鍵績效指標（KPI），促使分支機構當前經營預算的執行與總公司長遠戰略規劃的實現形成一個有機整體，確保最大程度地實現公司經營戰略。

（二）提升企業資源配置效率

全面預算管理體系通過定期分析，對業務開展狀況、預算達成進度等進行全方位掌控，并高效、合理調配公司資源，從而對公司總體運營情況做出預判和規劃，確保出臺業務政策的合理性和科學性，避免資源浪費和低效使用。

（三）體現合規發展的監管思路

監管部門對壽險公司從償付能力、風險控制、合規經營等內部償付能力監管體系指標來綜合評價其經營管理水平，而全面預算管理體系也涵蓋了相關指標，從而實現在提升經營管控能力的同時也能體現合規發展的監管思路。

二、壽險公司實施全面預算管理模式的難點

（一）認知不足 參與面較窄

全面預算管理關系到壽險公司全方位的日常運營，應當實現全員參與。當前，不少機構和員工都認為全面預算管理只是財務人員的工作，不僅不重視本部門的預算指標和編制，而且填寫的各項預算數據隨意性較強，權當應付差事。但實際情況是，全面預算管理無論從專業角度還是職責分工上看，財務部門都不可能決定一切。

（二）內容涉及“面廣、點多” 情況復雜

全面預算管理不僅包含了業務、費用、利潤等多個內容和編制、調整、考核等多個環節，還涉及到大量財務和非財務指標。由于總分機構信息的不對稱，導致業務機構或條線往往要求加大預算費用、降低業務指標，以便完成任務。而上級單位因為缺乏對基層單位的了解，大多參照歷史數據和經驗采用“同比增長法”下達預算。如不進行適時的預算調整，必然會造成“膽大超支、膽小節余”的被動局面。

（三）信息技術手段發展滯后

因為全面預算管理在前期編制和日常運行過程中，包括了眾多環節和大量內容，在不斷補充和錄入各種數據及文字內容后，將會產生海量信息。如果不借助現代信息技術手段進行運算處理，人工處理是無法完成的。但現有的壽險公司信息系統，大部分劃分為財務系統、業務系統和管理系統三大類，各系統之間缺乏互聯互通，未能進行有效整合，導致應由系統自動取數或抓取內容的工作仍然由人工進行錄入，不僅工作量大，而且經常出現漏報、錯報等現象，已嚴重影響全面預算管理的實施效果和執行效率。

三、提高壽險公司全面預算管理效果的方式

全面預算管理作為實現壽險公司經營戰略的一種重要手段和方法，個人認為關鍵在于規劃、部署、追蹤、落實和改善等五個主要方面。

（一）采用滾動經營戰略規劃

建議壽險公司應結合各地的經濟發展、監管要求和市場競爭等情況，采用自上而下的方式，使用“PEST”因素分析法（即政治、經濟、社會、技術）和“SWOT”分析模型（即優勢與劣勢、機會與威脅）等企業戰略管理工具，統籌制定業務條線和管理部門在未來三到五年的經營戰略和KPI指標，并確定4至6個年度關鍵目標。然后，在每年下半年召開一次高層研討會，對上年度的經營完成情況進行評估，并根據市場變化和監管要求重新修訂，以便作為編制次年預算的指導性文件。這樣，各分支機構和員工都會了解到公司的經營方向、經營規劃、主要關鍵指標和目標值等，進而有的放矢地合理安排各項工作，更好地落實全面預算的編制和執行工作。

（二）明確預算編制政策 提升預算編制效率

在壽險公司，通常在啟動下一年度預算工作之前，就要根據經營管理的各個環節明確預算政策，比如機構整體費用政策、財務目標和盈利預估、個銀團續等業務條線的任務目標、人力資源成本和后援條線費用、機構建設目標等，否則各條線和機構人員加班加點編制出來的預算方案就是胡亂堆砌數據，不僅浪費了大量的人財物，更無法體現公司的經營戰略規劃，毫無可用價值。此外，在預算政策制訂好后，必須加強全面預算編制工作前的培訓宣導工作，讓所有參與編制的人員形成一個統一的思路。這里需要強調的有兩點：一是預算的靈活性。政策制定上，體現差異化，避免“平均主義”，對重點機構和條線應適當給予政策扶持和資源傾斜；業務發展上，在關注“增量”的同時，對于“存量”也給予高度重視，否則現有客戶或資源都無法調動起來，就更談不上日后的發展、轉型。二是突出核心與重點。比如，某保險集團實施以客戶需求為導向的戰略轉型，旗下的壽險總公司亦相應提出“聚焦營銷、聚焦期繳”的業務發展策略，并加大了對營銷渠道和期繳業務的推動力度。同時，根據市場和政策變化，及時調整財務資源，實施營銷業務城區突破，保持營銷渠道的業務穩定，進一步提升營銷隊伍產能和資源利用率。

（三）落實預算控制 實行定期溝通與調整

全面預算管理的活力在于控制和調整。通常，公司的預算管理政策歷經3至6個月的執行后，原先所預估的內外部環境都會發生不同程度的變化，直接影響到業務預算的達成情況，繼而影響到公司的全面預算達成。因此，要實現“靈活性、系統性、時效性”融為一體的預算控制目標，就必須明確界定KPI指標的概念和范圍，并通過預算管理系統及時更新和掌握實時信息。同時，在預算執行過程中，要建立分析反饋機制和定期溝通制度，及時查找產生預算差異的根源，并采取合適的糾偏措施或進行預算調整。公司的各級管理人員應不斷總結經驗，提高適應性，抓住市場機遇并及時解決出現的問題和困難，實現預算的動態管理和過程控制。需要說明的是，這里的分析包括三個方面。首先是追蹤：各分支機構和業務條線要及時追蹤預算執行情況，關注KPI指標的達成和變化趨勢；其次是分析：要對預算執行中出現的重大偏差和造成偏差的主要原因進行認真分析；最后是采取對策：對形成預算偏差的主要原因提出有針對性的建議和解決辦法，并可考慮對于例外情況造成的預算偏差進行調整和追加。這樣，將公司的預算管理逐步從事后分析向事中控制和事前預測上進行轉移。在預算控制方面，可以借鑒德國西門子集團的“紅綠燈”管理制度。該制度根據“紅燈行、綠燈停”的交通信號燈原理，按照利潤率指標將西門子集團的各業務部門或子公司劃分為“紅燈、黃燈、綠燈”三類，把完成目標任務的業務部門歸入“綠燈”區，要求維持現有增速，按既定目標正常開展業務經營；對歸入“黃燈”區的業務部門，要求借鑒集團內已被廣泛應用的成功做法和經驗進行整改，爭取使其經營面貌短期內能出現較大改觀；對歸入“紅燈”區域的業務部門，重點考慮的是通過尋找到制約和影響企業經營狀況的關鍵因素，作出“挽救保留”或“結構調整”的戰略決策。最終，西門子集團建立起一種持續溝通、不斷積累和探索綠燈業務的成功經驗，也建立了一套可推廣、數字化、簡潔明了的“管理模板”，形成了“戰略目標財務化、復雜問題簡單化、數據問題圖表化，經營狀況可視化，管理問題工具化”的集團控制理念。

（四）將績效考核與預算管理進行有機結合

績效考核作為一種管理手段，以“公平、公開、公正”的原則，通過將全面預算管理的執行結果與機構、個人的考核相掛鉤的方式，做到獎優罰劣，推動經理層、員工和公司形成一個統一的責權利共同體。在實施績效考核時，還必須綜合考慮各種有利于公司長期健康可持續發展的因素，比如：（1）借鑒平衡計分卡原理，實施綜合考評，落實平衡發展；（2）緊密結合預算目標，對經營業績采取KPI主導考核方式，合理確定考核指標占比；（3）預算指標數據按批準調整后的水平為基準；（4）實際經營業績水平以經審計后的數據為準。只有這樣，才有利于使公司經理層和員工高度重視全面預算管理工作，有利于在日常經營時更加關注目標達成和費用管控，形成“開源節流”的良好局面。

（五）打造“在管控中提升服務 在服務中夯實管控”的管理部門

借鑒西門子集團“紅綠燈”管理制度的實施效果和經驗，管理部門應當不再扮演簡單的“交通警察”角色，而是要放下手中的扣分、罰款“指揮棒”，更多地向西門子集團總部學習，以“發現問題、解決問題”為主要任務，在整體利益最大化的前提下，將自身的工作重心轉移到改善服務技能和提升經營管控水平上來。同時，采取“對標”策略，做好市場分析與追蹤，加強對市場主體的監測、了解同業和其他分支機構的最新發展策略，樹立“業務標桿”和“管理標桿”，向同業公司和分支機構學習先進做法，從而實現打造“多管齊下、共同改善”的理想目標。

綜上所述，壽險公司應通過最初的經營戰略規劃與預算指標的對接，到明確編制政策，落實預算控制，及時調整，再到整合預算管理和績效考核，最終，通過多方面考量對損益影響，實現不可控費用最優化，可控費用支出合理化，提高預算目標的可行性，加大對各項業務、財務管理工作的指導力度，力爭實現業務規模、企業利潤和風險控制三者的綜合平衡。

參考文獻

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[2]湯谷良，穆林娟.《構建管理控制系統中的財務“信號燈”制度——基于西門子公司“紅綠燈”預警制度分析》.《財會通訊》，2007年第1期.

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