連鎖超市配送策略研究

【摘要】隨著時代的發展，科技和交通的不斷進步，人們的生活正在發生不可言喻的變化，原來的傳統超市越來越不能滿足人們的生活生產需求，人們希望得到更方便、更全面、更貼合時代的服務。由此，連鎖超市開始出現。連鎖超市就是將產品的銷售以及企業的管理模式統一起來，形成一種固定的企業經營管理模式，這種發展模式不僅方便企業的生產經營管理，更加節約了生產銷售環節的時間，節約成本的輸出，增加利潤的輸入。

【關鍵詞】連鎖超市 物流配送 經營模式

一、連鎖超市的發展歷程

最早的連鎖超市誕生于美國市場，距今已經有一百三十多年的歷史了，許多世界聞名的連鎖超市都起源于美國，比如沃爾瑪、家樂福等等。1996年后，世界型大型的連鎖超市品牌開始進入中國市場，得到中國人民廣泛接受和認可。在這個階段，中國連鎖超市行業進入了一個高速發展的時期，許多本土自創的連鎖超市品牌開始出現，區域性連鎖品牌也相繼跟隨著時代的步伐前行。根據2004年的一份調查數據顯示，我國連鎖超市的年增長速度達到百分之七十，2005年超市的銷售額大約將占社會零售總額的百分之二十五以上。

連鎖經營型超市作為零售業的一個新興產業，所帶來的行業效應是人們所沒有預測到的，它通過一站式服務，將產品的銷售和服務結合，給顧客更加便捷新穎的購物體驗，在顧客購買了商品之后可以選擇性要求提供物流配送，更加方便省時。而且這種經營管理模式，不僅適合普通人群的消費，更適合大規模的消費和銷售模式，在銷售零售流通中真正做到服務大眾、方便大眾。連鎖超市經營是一種適應了時代發展前行零售流通手段，它的出現不僅給人們生產生活帶來更快捷更舒適的體驗，它更能促進經濟的發展繁榮，人均GDP的發展。

二、沃爾瑪經營模式分析

沃爾瑪成立于美國阿肯色州，它的出現不僅是美國連鎖超市歷史上的一大重大事件，它不僅給美國人民的生產生活帶來便利，它更間接推動了美國經濟的發展，為美國經濟繁榮提供了寶貴的力量。如今，沃爾瑪已有幾十年的長久歷史了，在全球市場中，沃爾瑪幾乎可以稱得上獨占行業半壁江山，擁有了近千萬家商場，員工總數達到了百萬人，它的銷售業績獨占了美國零售業市場的一半。在短短時間內，沃爾瑪有如此之大的成功，不僅得益于管理人的優秀領導、市場機遇等，更得益于沃爾瑪獨創的一體化供應鏈模式，降低生產和運輸成本，增加收益機會，以最低的價格帶給顧客最好的體驗和最優質的服務，獲得品牌效益。在沃爾瑪創立之后不久的時間里，它創建了自己的倉庫和物流配送中心，到98年底，沃爾瑪就擁有了將近四十多個物流配送中心，庫存商品的種類超過八萬個，實現了直接供貨的經營模式，節約了不必要的物流成本和運轉時間，縮減了缺貨時候的補貨周期，直接供貨量占配送中心庫存的百分之八十五以上，遠高于同行業其他品牌企業。

沃爾瑪對配送中心進行了非常合理的分類，根據收貨地址的遠近自動匹配最合適的倉庫和物流模式，大大節約了時間和運輸的成本，以最快的速度和最短的路程將商品交付到顧客手中。因為有高效的供應鏈模式，沃爾瑪倉庫中存貨的流動速度和周轉速度非常快，這樣不僅能夠保證企業的有效運用，更減少了商品堆積所帶來的風險和損失。沃爾瑪采用了一體式的供應鏈模式，供、應任何一方出現問題都將造成不小的損失，為了使物流供應保持穩定高效的運作，沃爾瑪投入大量資本在計算機系統上，它運用了科技時代的產物，運用了獨特的條碼掃描系統對商品進行掃描入庫，不用的商品種類有不同的條形碼，不同的貨架有不同的條形碼，不同的操作有不用的條形碼，這樣使得商品的管理、出庫和入庫變得更加的方便，也減少了傳統方式所帶來的漏洞，減少了傳統紙張的運作，減少成本，更加地環保，實現高效率的運行。商品的物流配送一直是連鎖經營的關鍵之一，如何做到低成本投入高成本輸出，實現更加便捷經濟的物流配送方式一直是企業管理者所要重點研究的問題。物流配送在一定程度上可以看出一個企業的經營管理水平和產業規模。最有效的物流配送模式就是建立自己物流配送中心，減少周轉，降低運輸的費用成本。沃爾瑪之所以能有在幾十年內都能在動蕩大市場中站穩腳步保持穩定的趨增狀態，其中最重要的一點就是它建立了自己的物流配送中心，沃爾瑪有空運、海運、陸運三種運輸模式，再根據收貨地和最近倉庫的距離以及送達時間等選擇最合適的運輸模式，在陸運方面，沃爾瑪創建了自己的車隊，擁有超過4000輛的卡車來完成出貨補貨、采購等方面的配送任務，這種卡車和普通的卡車并不太一樣，沃爾瑪為了減少運輸費成本，一次能夠運輸更多的商品，將車廂的長度加長高度加高，擴大容量以降低成本。而且每個負責沃爾瑪運輸的卡車司機都經過嚴格的挑選，駕駛里程必需超過一定的數量，并且沒有任何交通事故歷史駕駛經驗豐富的老司機才能得到沃爾瑪的聘用，它們不再依賴外部的物流公司，不僅減少了突發狀況，更減少了中間費用，將物流運輸的成本最低化。沃爾瑪利用自己建立的全球衛星定位系統隨時隨刻對每一個運輸途中的貨物進行追蹤定位，不僅能夠在何時何地都能清楚地知道商品運輸的位置，還能根據距離計算出到達目的地還有多少時間，以保證商品高效能的運輸。

一個產品的價格是由產品本身的價格和采購成本、物流運輸等其他開支所構成的，物流成本和采購成本的降低可以使得產品總價格的降低，低廉價格的商品更能夠吸引消費者的購買。沃爾瑪集團配送中心的基本流程是現將各個分店顧客下單的產品訂單匯總到總配送中心，由配送中心向上級供貨商下達訂貨單，供應商接到訂貨單以后進行貨品的配送，配送中心收到貨品之后由專業人員進行仔細的核對和檢查，發現問題的貨品退回供貨商進行處理，檢查完好的貨品通過統計進行核對和商品檢驗等環節然后存放到相應的貨架上，通過計算機系統打印條形碼進行貼條，以防運輸途中出現問題，再通過條形碼專用的傳感器識別后將貨品自動分類并進行運輸到相應的下單門店，再經過門店專門進行配送到客戶手中，客戶進行確認簽收。

為了增加配送速度，提高效率，沃爾瑪在配送中直接將成品在供應商那里進行分揀，然后進行配送，將貨品直接運送到客戶手中，這種獨特的物流方式，稱為“接駁式轉運”，是沃爾瑪根據運輸模式開創的物流策略。這種物流運作模式大大縮短了供應商和倉庫之間的運轉時間，節約了倉庫的儲存容量，將運送到客戶手中的在這種物流體系中。在這種運作模式中，顧客在門店下單所匯總而成的訂貨單會直接轉換成采購訂單，不必通過配送中心的配送直接傳到供貨商手中，供貨商根據自己的時間情況來判斷是否能在規定時間內提供產品。如果供貨商能在規定時間內提供出采購所需的產品，就可以接單完成成品出廠送到沃爾瑪指定的成品集合地點，然后經過負責成品包裝的專業人員進行驗收和裝箱打包，然后根據最合適的運輸方式和線路將商品運送到客戶手中，完成簽收。根據沃爾瑪內部數據統計，其配送所產生的費用成本僅占銷售價格的百分之二，而行業其他企業的物流配送成本占銷售價格的數據平均在百分之十左右。沃爾瑪對于運輸車輛的調整將貨物運輸的集中性大大提高，集中配送率可以達到百分之八十五，而行業其他企業只能達到百分之五十，提高了貨物的流通周轉率，減少了庫存商品的留存倉庫所要額外支付的管理費用，減少了倉庫管理人員的壓力，提高了整個企業的運作能力。集中配送不僅能夠滿足零售客戶的需求，更能滿足大批量進貨的客戶需求，獨特的運輸系統能夠確保運送的時間和運輸效率，使得沃爾瑪旗下各個門店能夠更好的控制存貨和貨架，不會出現存貨太多貨架不夠，或者存貨太少，顧客抱怨運輸時間長等現象的出現。

沃爾瑪最早建立了物流的管理信息系統，將物流配送和產品運輸匯總管理，在這個科技時代中，沃爾瑪利用科技管理手段加快了企業運行效率，提高了產品的流轉速度。它將下單訂貨、采購、配送、運輸集成一體，實現了計算機全程操控監督。它是世界史上第一個實現計算機全程監督操控的企業集團，是現代化企業管理的先行者。這種操作方式減免了傳統人工操作產生的失誤和損失，減少了人工操作的壓力，在一定程度上節約了成本，因為計算機一體化操作可以減少企業雇人，節約了管理成本，增加企業經營的盈利。在沃爾瑪成功的道路上，獨特的物流運輸體系有著很關鍵的作用，沃爾瑪在保證高效率高質量的前提下將物流運輸成本和運營成本一降再降，將節約的成本價格最終體現在產品的總價格上，讓消費者得到最大的利益，體驗最好的服務和最快速度的運輸速度。

三、國內企業與沃爾瑪企業的對比

連鎖超市經營模式進入中國以來已經有幾十年的發展歷史了，中國連鎖超市經營起步晚但是發展速度令人嘆為觀止。但和沃爾瑪連鎖超市等國外起步較早的連鎖經營型品牌超市相比較，我們還是能看到很多的不足和待發展的空間：1.沒有集中性的品牌推廣管理模式。一個好的品牌效益所帶給企業的收益是無可限量的，但我國大多數連鎖超市企業并沒有特別注重這一方面的發展和管理。2.傳統的管理體系沒有和時代發展相融合。很多企業只追求片面的利潤而忽視售后的管理，只停留在最基本的買賣基礎上，而沒有將顧客的需求放在首位，沒有建立運輸和售后服務的系統管理。3.產品的配送系統跟不上人們需求的腳步，影響了企業經營的發展。根據對沃爾瑪連鎖超市的研究分析，我們很明顯能清楚了解到一個好的物流運輸和產品配送體系對一個企業所帶來的影響力有多大，而國內許多企業并沒有注意到這一點，疏忽對配送體系的建設，以至于配送服務跟不上人們需求的腳步，影響企業的整體經營效果。

四、總結和建議

我國企業要想取得長遠的發展，在連鎖超市的大鍋里分足一杯羹，必需要改變傳統的經營模式和管理思想，跟上時代的腳步，與時代需求相結合，根據人們的生產生活需求制定最合適的經營發展計劃，要制定合理的擴張發展策略，將原本的經營規模擴大，加強完善物流配送體系，減少各方面不必要的開支，節約成本，加強自有品牌的建設，明確自己在市場上的定位，多參考和學習國外成功企業的經營模式，再根據中國國情進行調整運用，努力將中國式連鎖超市經營模式推廣出去，在國際舞臺上站穩腳步。中國連鎖經營超市市場是一塊大蛋糕，本土企業只有發展自己壯大自己，才能與其他品牌相競爭，真正取得最后的成功。

參考文獻

[1]黃琳.我國大型綜合連鎖超市應對外資競爭的戰略研究.南京理工大學博碩論，2007.

[2]張艷麗，李萍.物流運輸成本的控制.《合作經濟與科技》，2011.

[3]趙靜.企業采購物流成本降低問題研究.首都經濟貿易大學博碩論文，2006.

作者簡介：王福君（1992-），男，漢族，浙江臺州人，就讀于寧波大紅鷹學院，研究方向：工商管理學。