農信社“體外創新”制度模式思考

陸敏

[摘要]隨著互聯網時代的深入和利率市場化不斷推進，我國銀行業亟需轉變傳統發展模式。而農信社由于“小法人、大系統”的特殊體制，存在固有的內在矛盾，面臨更大的變革和挑戰。“體外創新”模式作為一種外延式的發展模式，有利于解決“小法人、大系統”體制下的弊端，促進農信社在新形勢下創新發展。

[關鍵詞]農信社 體外創新 互聯網時代 混業經營

隨著互聯網時代發展，信息流動更加自由、充分，推動了行業交叉領域的創新產品和商業模式不斷涌現，同時，我國利率市場化也在不斷持續深化推進。因此對于傳統銀行機構，混業經營乃至跨界經營已經是必然的發展方向。對農信社（含農商行（下同））而言，由于有著“小法人、大系統”的特殊體制，更需要通過體外創新方式以謀求發展。

一、體外創新定義

體外創新是指在現有經營主體之外設立新的法人機構，從事專業領域的生產經營，協助現有經營主體進行業務發展的模式，從廣義上理解可以包括兩個方面：一是對現有的部分業務的分劈，剝離至體外設立法人機構進行經營；二是對新業務的拓展，設立法人機構進行創新嘗試，是一種外延式的創新。本文中討論的側重于后者，即狹義上對“體外創新”的理解。

二、體外創新對農信社的意義

（一）互聯網時代的內在要求

互聯網精神講究“開放、平等、協作、分享”，在這樣一個時代里信息充分流通，原有的時間界限、空間界限已被網絡打破，原有的畫地為牢、分而治之的小家思想將會被挑戰。對農信社現有的“小法人、大系統”二級法人體制也造成一定影響。

所謂“小法人”，指各個農信社均為獨立的法人機構，相互之間基本無股權關系；所謂“大系統”，指各個農信社雖然均為獨立法人機構，但產品研發、品牌建設、科技支撐等多數都依賴于省級聯社，且各法人行社之間相似度較高，客戶群體重合，同質化程度高，協同性強。

“小法人”由于經營能力存在差異，導致各個小法人之間為客戶所提供的線下金融服務水平參差不齊；“大系統”則要求品牌、產品、服務等具備相對一致性。在互聯網金融發展之前，由于地域上的物理分隔，客戶在線下不容易比較小法人之前的差異，而基本只能夠選擇本地機構進行業務辦理，因此被“大系統”同質化的小法人能夠在不同的區域內服務相同的客戶群；互聯網金融發展之后，通過直銷銀行、電子賬戶等方式，地域上的物理分隔被打破，農信社的客戶們能夠輕松地在各個小法人之間進行比較和選擇，由于各小法人機構之間的客戶群原本就高度重合，故將會加劇小法人之間的競爭，進一步拉大小法人之間的經營差異：如果各個小法人在互聯網業務上同享一個人口，符合“大系統”的本質要求，但受互聯網的馬太效應影響，則可能將加速小法人間的分化；若各個小法人在互聯網上分別為不同的入口，“大系統”的統一性會受到嚴重的弱化，并且造成對內重復建設、資源浪費，對外力量分散、難以形成合力。由于存在上述內在的矛盾，“小法人、大系統”的模式在互聯網金融的背景下將會受到挑戰。

體外創新有助于緩解上述矛盾，由省級聯社或各個小法人集體出資設立獨立法人作為主體從事相關互聯網創新業務，統一入口，統一經營，既集中力量，保持客戶體驗的一致性，避免各自為戰，又能夠通過協作經營和股份利潤分配方式，在一定程度上減緩小法人之間的分化，保持“大系統”整體性。

（二）利率市場化的內在要求

隨著利率市場化到來，利差水平逐步下降，銀行傳統存貸業務模式受到較大的沖擊。同時，“十三五”規劃健議》中也明確提出：“加快金融體制改革，提高金融服務實體經濟效率……推進股票和債券發行交易制度改革，提高直接融資比重，降低杠桿率”。因此，對銀行業而言，必須想方設法拓寬盈利渠道以應對挑戰。傳統金融學觀點是以“混業經營”方式來拓展業務領域應對傳對業務收入下降，但在互聯網的新時代背景下，已經不是單純的“混業經營”，而是演化至“跨界經營”。在現有的監管體制下，要實現混業經營乃至跨界經營，則必然要通過體外創新設立法人機構的形式才能夠實現。

從實際觀察，各家銀行早已紛紛開始布局，包括四大國有銀行和多數全國性股份制銀行都已經通過不同方式滲入證券、保險等領域，并在大力推廣自己的電商平臺及O2O線下生活服務，努力拓展自身業務領域，構建屬于自己的金融生態閉環。對農信社而言，由于各個小法人實力相對較弱，不可能像大中型銀行一樣面面俱到，因此更需求抱團取暖，合作共贏，站在省級農信整體的高度，以體外創新的方式共同組建專業領域的子公司進行經營。

三、體外創新必須與省聯社改革相結合

農信社體外創新制度與省級聯社改革緊密相關。2016年的中央一號文件，首次提出“開展農村信用社省聯社改革試點，逐步淡出行政管理，強化服務職能”。根據這個思路，有兩種可能的解讀方式：

一是省聯社不再對各小法人行社進行任何管理，改制為金融服務公司，純粹提供相關服務。

二是實施“金融控股公司”制度，由省聯社人股各小法人行社，兩者之間由行政紐帶改為資本紐帶，并強化服務職能。

但無論上述哪一種方式，都繼續要求省級聯社強化服務職能，為此體外創新制度則大有可為：傳統上，一直以來都將省聯社對各法人行社的“服務”職責定位在科技服務、產品服務以及為農信社協調各地區黨政關系等方面，然而事實上，不應當將“服務”的定義局限在傳統領域，在新的時代背景下，應將“服務”定位于更廣泛的概念。

四、結論

堅守“支農支小”，確保穩健發展，能讓農信社繼續“吃飽”；著力轉型創新，開拓新領域業務，才能讓農信社“吃好”。當然，體外創新要真正產生成效并不容易，一方面，要求在相關領域必須有專業的人才和實踐經驗，農信社需要從零做起逐步摸索和積累，任務道遠；另一方面，體外創新并不是意味著要盲目擴張，而且尋找與現有業務契合度高的領域進行拓展，結合農信社服務“三農”的宗旨，結合具體的需求場景，循序漸進，逐步推進。

馬克思主義哲學告訴我們，生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力。農信社經過這十年左右的快速發展，生產力水平大幅提升，業務量大幅增加，取得了驕人的成績。但在新形勢下，如何保持健康持續發展，是需要認真思考的一個問題。在當前農信社“小法人、大系統”的二級法人體制下未發生根本變化的前提下，目的明確、針對性強的體外創新或許是一條解決之道。