逐鹿“互聯網+”汽車后市場的思維誤區分析（二）

福州市道路運輸管理處（350009）　王麗云

?

逐鹿“互聯網+”汽車后市場的思維誤區分析（二）

福州市道路運輸管理處（350009）王麗云

3　去除中間環節

傳統商品從工廠到用戶，成本環節多達10幾項，流通環節過多，同時因為無法解決庫存這個最大的死結，普通商品的加價率高達4倍～8倍，奢侈品的加價率更是幾十上百倍。也就是說，今天你花300元買的商品，成本可能就50元，6 000元的商品成本也就是200多元，因此很多消費者一直都在花冤枉錢買質次價高的商品。假設用戶的消費能力還是300元，如果用互聯網截斷所有中間成本，讓用戶直連制造商（C2M），理論上就可以消費原價6 000元的商品，因為成本只有200元。

傳統的汽車OEM市場（向汽車整車制造商供貨的整車配套市場）已經形成由少量的整車研發及生產企業、一定數量的一級供應商和二級供應商、數量眾多的三級供應商組成的金字塔式多層級供應商體系，主要針對整車廠配套，占有壟斷地位，4S店壟斷原廠配件，導致配件及維修服務價格虛高；而傳統的汽車AM市場（用于汽車維修、改裝的售后服務市場）中，汽車零部件行業的用戶是已擁有汽車的消費者，汽車零部件主要通過經銷商流通給零售商和服務商（零售店、維修店、連鎖店、專賣店及改裝廠），最終銷售給消費者，中間經銷商層級過多，層層加價，導致汽車配件及用品價格上漲，加上終端市場汽車配件假冒偽劣泛濫，面臨著消費者的信任危機。以市場化程度相對較高的品牌汽車零配件流通渠道來說，往往存在3級～4級代理體制——一級代理商的品牌優勢、二級代理商的類目優勢、三級代理商的檔次優勢、四級代理商的物流優勢，并且這些代理體系并不是以直線形式存在，相互之間緊密地形成了一張大而復雜的網狀矩陣，共同合作，解決了零配件流通過程中的萬億元資金、10億級的SKU、高效物流、技術、數據、信息等非常復雜的問題。汽車后市場的競爭本質決定了要先能掌控貨源再去掌控客源。此前，從C端（消費者端）入手后市場競爭的商業模式逐漸被淘汰，對于貨源的掌控成為新階段競爭的關鍵。而掌握貨源主要分為兩種模式：一是將自身作為“中間商”，打破原有生態結構，工廠直接面對電商，電商自身起到經銷商的作用，以中馳車福為代表；另一種是在現有生態結構基礎上健全標準，吸引更多經銷商入駐，以諸葛修車網等為主要代表。

互聯網+興起后，人們便開始對渠道橫加指責，“去除中間環節”的言論甚囂塵上，甚至開始成為關于“互聯網+”發展的主流解釋，各大玩家都以此為信條，紛紛效仿小米，信誓旦旦地要直面終端用戶，打車軟件對出租車公司“去除中間環節”，上門家政服務對家政公司“去除中間環節”，房地產交易甚至買賣二手車等都開始“去中介化”，互聯網對傳統行業中間環節砍除的步伐越來越快。甚至很多人認為互聯網+就是“去中間化”，只要把中間環節去掉，讓用戶享受到廉價的商品和服務就能把互聯網+項目做好，人們總想著“去除中間環節”，但卻不去想去掉中間環節后的相關工作由誰來做，正因為有這樣隨大流的錯誤認知，導致了大批互聯網+項目失敗的結局，許多玩家撞了個鼻青臉腫。很多汽車后市場的互聯網+項目也力主變革汽車后市場價值鏈，去除中間環節，縮短經銷商流通環節，規避傳統環節的層層加價，以期打破OEM市場壟斷，讓最終到達消費者的汽車配件和用品的價格更低。例如，中馳車福董事長兼CEO張后啟表示：“汽車后市場看起來是藍海，但傳統行業封閉，堅冰一塊，不好打破，更準確地說是一片冰海。”他認為，中間環節是汽車后市場“破冰”的最大障礙，“破冰”的關鍵就是去除中間商。于是，中馳車福已正式宣布啟動“A2Z全開放計劃”，明確了“去除中間環節”的商業模式。那么何謂“A2Z模式”呢？按照中馳車福的解釋，即讓生產商（A）通過中馳車福平臺直接面向其縣級終端（Z），其目的就是為了解決產業鏈過長的問題。其實很多人忽略了一個基本的商業常識，那就是用戶買的是價值，而不是價格。渠道的意義在于價值傳遞，只是以消耗成本、助推價格為代價而已。水能載舟，亦能覆舟，去除中間環節雖好，但并非萬能藥，它只是對部分商品和服務才存在的經濟上的必然結果。對于有附加服務的商品——像汽車配件和汽車維修服務，其中間環節一定不能少，因為其需要技術服務支持。在傳統渠道中，其中間環節恰恰是完成了技術服務支持這一功能，但汽車后市場互聯網+項目去掉中間環節后，“技術服務支持”這一功能如何去取代呢？因此汽車后市場互聯網+項目的中間環節最多只是轉化而已，去除是難以實現的。

去除汽車后市場互聯網+項目中間環節，問題的關鍵是要去掉哪個環節，在決定去掉哪個環節后，一定要考慮好去掉的這個環節的工作由誰去做，能否做好。其實，互聯網+的本質并不是簡單的“去除中間環節”，而是去掉中間環節的成本；互聯網+的本質不是廉價，而是互動和體驗，通過互動讓用戶感受到良好的消費體驗，讓用戶感覺自己享受到了超值的服務。當然，這并不是說“去除中間環節”不好，而是“去除中間環節”太難，一個沒有中間環節的互聯網+項目要想實現線上線下的良性互動，就需要品牌商或運營商自己在線下投入大量人力、財力、物力來進行建設（例如，中馳車福僅一期就投入5億元資金補貼其2 000家縣級終端店，平均每家25萬元），不但會消耗大量的資金，也會拖慢進度，最重要的是沒有中間環節的協助，一個新的互聯網+項目要讓用戶知道就要燒掉大量的資金，更不用說讓用戶接受，所以“去除中間環節”的互聯網+項目只有巨頭方能輕易做到，一般的企業和個人多半是以失敗告終。例如，京東到現在還是處于虧損狀態，現在就是把京東免費送給你，你都不一定敢要，因為他每天的運營成本都是以百萬元計算的。盡管中馳車福提出的A2Z模式看起來很完美，但要做到“去除中間環節”，還面臨著不少難題。一是貨源保障問題，汽車配件極其龐雜繁復，在去除中間環節之后，其要想在全國搭建起屬于自己的倉儲、物流、銷售和售后體系，需要龐大的財力和人力，而就算中馳車福將這套體系搭載完成，但其能否做到“保質保量”還有待觀察。二是從國內汽車后市場目前發展狀況看，仍未到“中間環節”徹底消亡的階段，正是由于在現有諸多中間商里，蘊藏著很多專業人才，從而才保證了汽車配件的品質和穩定性。因此，“A2Z模式”因受限于國內現有汽車后市場格局，短期內效果“很難達到預期”。

其實，互聯網+項目成功的關鍵是如何利用現有經銷商、代理商的渠道資源快速構建互聯網+汽車后市場的商業模式，實現品牌商、代理商、經銷商、消費者真正意義上的共贏多贏，用聯盟的方式去取代自建渠道或者自建網絡，用聯盟的方式去引流并壓縮中間成本，可能會比盲目地去中間化，盲目地砸硬廣告、盲目地高補貼來引流風險更小、效果更好。互聯網+汽車后市場項目的關鍵是線上線下與用戶互動，為用戶提供便捷的超值體驗，互聯網+項目的核心是用互聯網技術和互聯網思維把相關的人和物連接在一起，通過融合來創新出一種新的生態，互聯網+汽車后市場的核心就是聯盟，一個企業或者一個組織只有通過同業聯盟、跨界結盟、產業同盟才能更好、更快、更準地構建適合自身和市場發展的互聯網+模式。當一個企業沒有能力去聯盟時，通過第三方平臺、行業協會或商會等社會組織，以及線下現有的代理商、經銷商等渠道資源借力或結盟就是一個必然的趨勢。

謹記——“去掉中間環節”是一句狠毒的魔咒，中間商不是你的敵人，更不是商業鏈條的累贅，要知道，當你在品牌上無能時，你的目標用戶是通過中間商的價值傳遞才購買了你的產品的，大家一定要懂得感恩。

4　輕重模式之辯

O2O是什么？O2O即Online To Offline，指的是一種從線上到線下的商業模式。在Alex Rampel于2010年8月提出O2O商業模式之前，人們已經習慣在網上購買實物產品，但很少有人想過同樣可以通過互聯網購買線下的服務。一個標準的O2O模式流程是：平臺（網站、APP應用等）與商家洽談，就活動時間、折扣、人數等達成協議；平臺向自身用戶推薦該項活動，用戶付款到平臺，獲得平臺提供的“憑證”；用戶持憑證到線下直接享受服務；服務完畢后，在平臺上向商家結算，同時保留一定比例（一般不低于10%）作為服務傭金。其實O2O模式的核心就是線上線下的價值傳遞（圖3），原則是只要是通過線上平臺能給線下商家帶來實際銷售的，都可以稱為O2O模式，可以說O2O是服務業與互聯網之間的橋梁（圖4），通過線下營銷，帶動線上平臺流量，通過線上推廣，增加線下門店客流。

從運營模式上，O2O可分為自營類和平臺類兩種類型。自營類通常被定義為重模式，重模式主要“重”在線下開拓上，需要在全國開設大量的分支機構，需要大量的銷售人員去進行商戶開拓，企業要對運營、服務的工作人員進行日常培訓和管理。此外，在商品渠道、物流建設等方面通過自營模式運營，可以最大程度地保證服務質量，但同時也意味著企業要進行相當大的資金和資源投入。像汽車后市場領域的上門洗車、上門保養等上門服務類都屬于重模式，像以線上售賣汽車配件用品電商平臺和線下為車主提供維修保養服務為主的電商自營型平臺也屬于重模式，電商自營型平臺的主要收入來源為線上電商平臺售賣汽車配件用品利潤差價。在實際操作過程中，重模式遇到以下幾個問題：一是結算問題，重模式中用戶直接付款到O2O平臺，之后商家和平臺商再進行結算，因此優質商戶可能不愿接受這種模式；二是大量的結算工作會產生額外的成本；三是因為付款后用戶得到的是消費憑證，該憑證如何進行核驗是一個重要問題，必須要做到簡單、安全、便于實現，目前使用這一模式的商戶端必須擁有網絡或安裝專門的設備，從而造成成本增加。與自營重模式對應的是平臺輕模式，企業負責平臺搭建，商品可通過與品牌商合作提供，服務可尋找服務提供商提供或企業提供服務，但服務人員通過整合社會閑散資源獲取。平臺輕模式強調了商戶發現和推薦的功能，但簡化甚至去除了在線支付和效果驗證的模塊，盈利模式也從按效果支付轉向固定費用為主。平臺輕模式的好處在于企業前期無需大量的拓展團隊和資源投入，可以較快進行市場擴張，易于推廣，用戶量短期增長明顯，在O2O發展初期更受資本的認可。但問題是商戶的拓展能力較弱，可復制性較強，對商家的監控能力不強，難以把控服務質量，一旦出現糾紛，若無法及時處理妥善，會嚴重影響用戶口碑，像汽車后市場領域的弼馬溫、攜車網等原來都是做導流平臺的。相對而言，自營重模式對商品渠道、服務質量、人員培訓以及物流建設等多方面進行把關，商品和服務擁有更強的把控力，成本通常較高，但在拓展方面速度也相對較慢。

圖3　O2O模式

圖4　O2O是服務業與互聯網之間的橋梁

2014年，O2O的概念開始席卷汽車后市場領域。互聯網和移動互聯網技術的廣泛應用讓“汽車后市場”這個剛剛為大眾所熟悉的傳統領域插上了技術的翅膀，汽車后市場互聯網+項目在一定程度上突破了傳統線下門店的痛點，如汽車配件維修價格不透明、服務價格高、產品得不到保障、維修時間長、服務體驗差等，并在資本的推波助瀾下瘋狂生長，讓大家沒有想到的是，汽車后市場很多互聯網+項目，無論是輕模式還是重模式，都遭遇了市場寒冬，2015年上半年汽車后市場還處于燒錢階段，一大批專注于汽車后服務的企業，如博湃養車、久車久網、人人愛車網、2號車庫、e洗車、車8洗車、智富惠、云洗車、嘀嗒洗車、工夫洗車、喜汽貓等，2015年下半年開始紛紛或倒閉或面臨收購或轉型或整合，當初高調進入的創業企業失意關門的比比皆是，很多企業還沒嘗到甜頭，就吃盡了苦頭。因此，汽車后市場領域互聯網+項目究竟選擇輕模式還是選擇重模式，讓人們又開始彷徨。上門服務的本意是希望節約用戶時間，通過便捷服務提高效率、提升客戶滿意度，但實際上門服務中一輛施工車加上幾名技師，一次僅僅服務一個車主，再算上來回路途中的時間成本，效率反而下降，并且這增加的成本最后都轉嫁到用戶那兒，同時還需要大量補貼來彌補服務者的效率損失，最后，做一單，賠一單，用戶基數越大，虧的越多，一旦資金鏈斷裂，就只有待斃。殊不知，只有真正解決了用戶問題并雙方提升了效率的服務才可能多贏，上門服務似乎不在此列。現在有些企業為了得以更加靈活的運營，在控制成本的同時保證適當的擴張，開始選擇主動破局，選擇“自營+平臺”、“上門服務+到店服務”這種輕重兼并的模式，比如e保養目前已在北京開設2家直營店，諸葛修車網也采用了“線上交易、線下服務”的服務模式，海德在線的開唄養車也為車主提供上門和到店兩種養車服務，從2015開始，包括弼馬溫、攜車網等原先做導流平臺的網站開始轉型做上門保養重模式，開始避“輕”就“重”……諸如此類數不勝數。這些企業已經“籠絡”了一部分用戶，但并不滿足于低頻次低客單價的輕服務模式，而一直試圖找到高頻次又高客單價的“重服務”（往往需要投入的資源也多）從而“發橫財”，譬如博湃養車，就是想將業務重心從客單價500元左右、毛利僅約30%的中低端車保養服務轉移到毛利至少在60%左右，甚至高達100%～200%的鈑噴業務上，從而獲得更高的現金流和更強悍的自我造血能力。博湃養車于是擼起袖子干起了所有事情——自己上門取車，開到自營的鈑噴中心，12 h之內修好還給客戶……結果博湃養車“斃命”在了路上。實際上，汽車后市場互聯網+企業能否盈利的決定性因素有3個——產品（或服務）的不可替代性、交易復雜性和利潤率。也就是自己的產品（或服務）是否是專業且不可替代的；交易是否經過多重環節，能否去掉并降低用戶參與成本和運營成本以及是否高毛利。某些汽車后市場企業一味避“輕”就“重”，反而提高了處理流程的復雜程度、增加運營成本和固定開支，最后“壓”垮自己。

認真考究，大家會發現汽車后市場互聯網+服務項目的競爭關鍵是“集客引流”+“服務落地”，隨著汽車后市場服務競爭的分化，線上線下融合是必然趨勢，那么“自營+平臺”、“上門服務+到店服務”的模式能否拯救汽車后市場互聯網+企業呢？

作為服務業，汽車后服務既要關注用戶體驗和成本投入，也要重視營收模式和服務質量，看起來“自營+平臺”、“上門服務+到店服務”模式兼顧了高低和輕重，可以實現雙管齊下。首先，由于汽車后市場本身的服務項目居多，企業可順勢提供多項服務，比如e保養是做上門保養服務起家的，現在已開拓保養類、檢測類和養護類等三大類服務項目，用戶、場景一致，用戶接受度高。其次汽車后服務企業可實現服務項目高頻和低頻、高客單價和低客單價、輕模式和重模式相互搭配，比如可以把更換和修補輪胎、洗車等高頻低單價服務和改裝、車險等低頻高價值服務搭配。車主都感受過洗車店在洗車時推銷補胎、打蠟、鍍膜、座套、洗滌液等服務和商品，而如果是單純的上門服務就無法做到這點，即便車主不煩，也搬不動這些東西。但若能實現“上門服務+到店服務”一體化就完全有可能實現服務交易閉環體系，從基礎服務引導到增值服務，從“上門服務”做一部分項目過度到“到店服務”完成另一部分服務，尤其是在客戶獲取成本高昂的情況下，最悲哀的莫過于好不容易圈了個客戶，結果客戶需要的企業無法滿足。因此“上門服務+到店服務”不但能充分利用客戶資源，通過“上門”集客，為“到店”導流，減少客戶流失，還能盤活服務項目，實現去除中間環節、提高交易效率和客戶服務體驗。

“上門服務+到店服務”擺脫了單純依靠上門服務+補貼的方式，進一步實現了線上線下的再融合。上門服務本是懶人經濟催生的一個新生事物，但即便是最熱門的上門保養，目前也只占整個保養市場份額約5%，汽車后市場更多的服務仍然是到店完成。“上門服務+到店服務”的融合，既可以擺脫那些因“補貼”促銷而來卻毫無忠誠度和消費意愿，還要浪費技師時間價值和門店價值的低價值用戶群體，把注意力集中在高客單價的優質客戶身上；又能發揮線上平臺調度優勢，加強與線下終端服務門店供應鏈的整合，打通專家、技師、門店、供應鏈等全服務產業鏈，實現汽車后市場線上生態和線下生態的連接和汽車后汽車市場資源的深度融合嫁接。況且“上門服務+到店服務”模式相對單純的上門服務模式有明顯優勢，比如可精準掌握服務過程，提升服務質量；可在第一時間獲得客戶反饋信息改進自身；可全程監管所需服務配件；可實現更好的人力配置，幫助維修技術人員相互學習，技術、能力得到考核和提升等等。更為重要的是在這個體驗為王的時代，客戶的需求是個性化的，有些客戶希望到店服務，有些客戶則需要上門服務，有些就是懶人經濟，還有的就是要享受尊貴服務感……“上門服務+到店服務”能滿足這種多樣化的需求，并根據場景不同調整業務模式和服務組合，而未來汽車后市場互聯網+項目一定不是線上或線下的單維度競爭，而是“場景+服務+商業模式”三者并駕齊驅構成的完整商業生態閉環的競爭。

由此說來，“上門服務+到店服務”或是大勢所驅，但它也并非是萬能的，到店服務模式引起的成本增加、發展速度受限等問題也需重視，而且汽車后服務市場專業化、規范化、標準化、體系化、流程化一直是行業發展面臨的大問題，因此，“上門服務+到店服務”就更加需要深耕細作，不能盲目擴張，只有真正做好“鼠標+水泥”模式（鼠標代表以互聯網為平臺的新經濟，水泥代表傳統經濟，鼠標+水泥形象地比喻了傳統行業觸網求發展的狀態，而新經濟建立在傳統實體的基礎上，也是一種發展趨勢），打造線上線下統一的服務標準及誠信體系，為車主提供優質的標準化汽車后服務，并實現降低成本、提高效率、精細化運營的企業才會在接下來的發展中受益。

（續完）（2016-01-16）