把脈鞋服行業供應鏈優化與物流升級

本刊記者 / 趙皎云

把脈鞋服行業供應鏈優化與物流升級

本刊記者 / 趙皎云

近年來，面對全球經濟放緩、出口需求持續低迷、國內消費需求多變、競爭日趨激烈等復雜的市場環境，我國服裝企業紛紛加快結構調整和轉型升級的步伐，在產業整合、供應鏈優化、零售網絡建設、物流提速等方面展開了不斷的思考與嘗試，并開始初見成效。同時，電商行業的快速發展也帶動了整個零售渠道的變革。自2015年以來，越來越多的服裝企業向全渠道業務轉型（以森馬、海瀾之家、歌莉婭等為典型代表），并通過對供應鏈的優化，取得了不俗的市場表現。

在目前的行業變化下，服裝企業究竟需要怎樣的供應鏈？如何對原有供應鏈進行有效的優化？在此過程中物流應發揮怎樣的作用，進行哪些變革？這些已經成為服裝企業普遍關注的話題。

服裝供應鏈的基本特點

供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網絡結構。運作成本和速度是供應鏈的兩大關鍵詞，提升效率、降低成本是供應鏈管理的最終目的。

一般來講，服裝供應鏈主要是由服裝品牌商構建，并且將服裝品牌商作為整個供應鏈的核心企業，構建包含面輔料供應商、服裝生產商、經銷商以及一些外包業務承包商為輔助合作伙伴的供應鏈。將供應鏈各個環節相連，環環相扣，使企業整個管理運作流程更加順暢。

在這種以品牌服裝企業為核心的服裝供應鏈架構下，供應鏈常被分為前端（上游）和后端（下游）兩部分，前端供應鏈包括產品規劃/設計、原材料采購、原料和半成品的倉儲運輸以及產品制造；后端主要包含成品的倉儲物流、訂單處理、銷售。

需要強調的是，不同的核心業務、戰略定位、經營模式等決定了服裝企業供應鏈結構的差異化。典型模式如香港溢達集團的“縱向一體化”供應鏈、ZARA的快速響應供應鏈等。

■ 圖1 服裝企業供應鏈結構圖

（一）香港溢達集團縱向一體化模式

香港溢達集團（簡稱“溢達”）創立于1978年，業務范圍涵蓋棉花種植、紡紗、織布、染整、制衣、輔料、包裝和零售等各個環節，提供一站式襯衫服務，是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。2014年，溢達總產值近67億元，銷售額達57億元。

與其他企業不同，溢達從公司建立之初就堅持“縱向一體化”的全產業鏈發展模式。從棉花種植開始，直至服裝銷售，溢達掌控了供應鏈的各個環節，從而能夠從根本上保證供應鏈中各種資源能夠實現穩定流動和有效供應。

（二）ZARA的快速響應供應鏈

ZARA是西班牙Inditex集團下的品牌，也是全球唯一一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個門店的時裝公司。快速、敏捷是ZARA供應鏈的最大特點，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現了從產品設計，到生產、物流、銷售等每一個環節之間的高效連接。

■圖2 ZARA供應鏈結構圖

與時俱進的服裝供應鏈發展

對于我國品牌服裝企業而言，服裝零售市場在20世紀90年代后就開始逐漸從“賣方市場”轉向“買方市場”，消費者的選擇日益增多，品牌服裝企業的營銷競爭非常激烈，其中不乏國際品牌的參與。在此背景下，不少國內品牌服裝企業開始嘗試向供應鏈管理要效益。但由于服裝產品具有季節性強、生命周期短、品類繁多等特點，在粗放式的管理模式下，供應鏈周期冗長，難以實現快速響應。

受經濟增速放緩、消費需求多變、競爭愈加激烈等多重因素影響，2012～2014年，中國服裝行業經歷了慘痛的“庫存”危機。這次危機讓不少品牌服裝企業開始意識到原有供應鏈體系的弊端，并將目光投向建立適合自身商業模式的供應鏈系統。其重點是：增強與供應商、渠道商、物流服務商等供應鏈各方的協同性，形成系統性、整合型的競爭力，打造更加靈活、更具效率的柔性供應鏈。

與此同時，中國電商行業的爆炸式增長也在強烈刺激著服裝行業的發展。自2009年“雙十一”活動推出以來，已成為最盛大的網購狂歡節，交易額屢創新高。在“雙十一”消費品類中，服裝鞋帽類商品一直高居第一大類。據統計，2015年“雙十一”期間912億元銷售額中，服裝鞋帽類商品占比高達25.71%。電商的蓬勃發展使得全渠道經營逐漸成為中國服裝企業轉型的主要方向，線上線下渠道的融合也對服裝供應鏈優化提出更多需求。

■ 圖3 服裝供應鏈周期

服裝供應鏈優化的具體探索

近年來，在ZARA、H&M、C&A、優衣庫等國際服裝品牌的帶動下，“快時尚”逐漸成為服裝行業重要的發展模式，其核心在于快速周轉、提高產品附加值、提高有效供給、降低庫存、提高正品銷售率。對于品牌商而言，服裝快速上市能保障其獲得最高的收益；在縮短運作流程的同時也保證了產品的保密性，從而降低被競爭對手抄襲的可能。這要求品牌服裝企業具備很強的市場快速反應能力，采取快速、多款的“快時尚”運營模式。而在這種運營模式背后，離不開快速響應的供應鏈體系。于是，ZARA開始成為不少中國品牌服裝企業競相學習和模仿的對象。但在中國服裝企業固有的供應鏈體系下，面輔料供應商、服裝制造商、品牌商、零售商與消費者之間沒有形成一個整體的網絡結構，很難達到ZARA那樣的供應鏈協同水平和快速反應。

然而，市場卻在不斷逼迫服裝企業進行有效的供應鏈優化。“庫存”危機后，一些品牌服裝企業開始嘗試結合自身特點，從采購、渠道、物流等方面對供應鏈優化展開多種探索。

（一）整合供應商

以浙江森馬服飾股份有限公司為代表。森馬是一家以虛擬經營為特色、以系列成人休閑服和兒童服飾為主導產品的品牌服飾企業，目前旗下除了休閑裝“森馬（Semir）”及童裝“巴拉巴拉（balabala）”兩個知名品牌外，在2014年推出新品牌“夢多多（mongdodo）” 和“minibalabala”。同時，森馬提出加強供應鏈管理、完成松散型供應鏈向集中式供應鏈發展的目標，對采購模式進行調整，促使訂單向大供應商集中，與供應商開展更深層次合作，如共同研究開發新面料，提高生產技術水平，控制產品的交期和質量，以降低采購成本。目前，森馬以整合供應鏈資源為核心，帶動產品、組織、IT、渠道等方面的變革，取得了良好的效果。

（二）變革渠道

目前中國的服裝分銷體系仍然以經銷商為主導，但是分銷渠道的變革已經成為行業發展的趨勢，并呈現出自營門店比重增加、渠道下沉、O2O發力等特點。

2012年以來，為了應對由于過去快速過度擴張帶來的產能過剩、庫存積壓等問題，李寧、安踏、艾格服飾、七匹狼、波司登等服裝企業開始大幅砍掉經營不善的加盟門店，通過提高自營門店的比例，加強公司對銷售終端的控制力。

同時，隨著一線城市市場趨于飽和，越來越多的服裝品牌放緩了在一線城市的開店速度，并將目光轉向二、三線城市，進行渠道下沉布局。有關數據顯示，2015年上半 年，UNIQLO、H&M、ZARA、GAP、KM等五大快時尚服裝品牌在中國的門店已超過960家，其中二、三線城市門店占比超過69.2%。

從2014年起，不少品牌服裝企業開始試水全渠道（B2B、B2C、O2O），在移動購物、微信微博社交營銷、門店數字化、線上線下業務融合等方面不斷發力。

以國內知名時尚女裝領先品牌歌莉婭為例，歌莉婭成立于1995年，目前門店接近600家，遍布全國主要城市。該公司從2008年開始發展電子商務業務，實現了跨越式發展。但隨著消費者需求的改變，歌莉婭面臨著改變以往單一訂貨、單一售賣的方式，創新供應鏈和庫存管理機制，整合線上線下渠道，提升消費者體驗等一系列挑戰。為此，歌莉婭與IBM合作，著手全渠道業務模式的構建，通過“人、貨、場”三步走的方式，重塑業務流程、創新零售模式、提升消費者體驗。

（三）提速物流

在傳統的服裝供應鏈模式下，門店的物流環節通常是由工廠直接發送到品牌商的總倉，再由總倉發到各地區域物流中心，再到渠道倉庫或者自營門店，庫存是一級一級分流。電商業務的物流則是服裝企業在全國有一個或多個電商倉庫，接到訂單后由電商倉庫進行揀貨、包裝、配送。

隨著全渠道的不斷推進，庫存共享成為服裝企業供應鏈優化的一大課題。實現庫存共享的關鍵是將線上線下所有可銷售的庫存整合在一起，通過優化庫存調配和訂單流向，最大化滿足消費者的需求。其中一方面涉及門店和倉庫的信息系統改造；另一方面，由于國內服裝企業銷售網絡的不斷擴張，產品補貨的需求越來越頻繁，要求物流響應速度更快。這也對物流中心的作業效率提出了更高要求。為此，不少服裝企業開始進行現代化物流中心的建設，其突出特點包括：中央倉（也叫CDC，中央配送中心）規模更大、信息化和自動化程度更高，代表企業有海瀾之家、七匹狼、太平鳥等。

值得關注的發展趨勢

隨著中國服裝企業對優化供應鏈管理的探索日漸深入，打造以品牌為核心的供應鏈協同運作模式開始得到越來越多企業的推崇。其關鍵在于，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短產品從設計、生產到零售終端的響應時間，為企業發展戰略服務，從而提升品牌價值和市場競爭力。

圍繞這一目標，未來服裝供應鏈及物流將出現以下幾個值得關注的趨勢：

一是微商、設計師品牌興起，很多都是小眾群體消費，對現有的供應鏈模式和物流體系不會產生較大影響，但小批量、定制化生產必然將增加服裝企業供應鏈的匹配難度。

二是設計、零售兩頭抓，品牌服裝企業將著力提升設計和生產，整合前端供應鏈，在短時間、低成本前提下實現盈利最大化。同時，一些品牌服裝企業通過增加自營門店比例，探索以零售為導向的業務模式，加強對終端的把控。

三是線上線下的物流整合。以往大多數服裝企業會采取線下、線上分倉操作，場地、人力、設備、貨源等方面均有重復投入，造成一定的資源浪費，并且無法實現庫存共享。隨著服裝O2O商業模式的日漸成熟，線上線下的同步趨勢對物流中心提出了滿足全渠道融合發展的需求。相應的，物流中心的作業將更為復雜，對作業效率和管理能力提出新的挑戰。

四是倉配一體化。電商行業的爆發式增長對電商后端倉儲配送的要求也不斷提高，這也催生了一種新型物流模式的出現——倉配一體化。顧名思義，倉配一體化是倉儲和配送的結合，需要具備覆蓋全國的物流網絡和訂單處理能力。目前已經有不少第三方物流公司和快遞公司開始涉足服裝的倉配一體化服務，如順豐、德邦等。

2015年8月，順豐與國內知名服裝品牌杉杉就倉配一體化項目達成戰略合作，通過在物流配送、倉儲管理、品牌等全方位、多層次的深度合作，實現優勢互補，為顧客創造全新的購物體驗。

2016年5月，德邦的新業務團隊“德邦倉管家”發布了全新服裝供應鏈解決方案，針對時尚服裝的產品特點提供完備的倉儲供應鏈服務，其優勢包括：①通過對人力等成本的優化，對人員合理分配調度，以及科學庫內規劃、系統全流程支持，實現物流成本最優；②提出十項增值服務，如，防盜標簽安裝、更換標簽等；③可以針對B2C業務提供按單揀貨服務，也可以為B2B類服裝客戶制定發運計劃；④提出存儲安全、包裝安全、全程可視化三項服務標準，打消服裝企業的顧慮。

五是增值服務需求增加。據了解，目前外資三方物流企業在服裝物流業務方面普遍都提供倉儲、分揀、包裝、換貼標簽、退貨處理等流通加工服務。

特別是退貨處理方面，服裝退貨尤其是電子商務渠道的退貨率一直居高不下，已成為令服裝企業頭疼的問題。退貨處理要求物流中心投入巨大人力資源與時間成本進行退回貨品的品質檢查、重新整理包裝、返回貨架，才能進行再次銷售。在物流中心，退貨處理的資源投入一般會達到物流中心正常發貨資源投入的5倍以上。為此，越來越多的服裝企業傾向于通過外包方式處理退貨業務。

巨大的市場需求拉動相關企業投入這一領域。如，2016年，眾誠一家與美集物流合作成立了北京眾誠美集供應鏈管理有限公司，致力于服裝逆向物流服務，其業務涵蓋服裝質檢、整理以及翻新等一系列內容，主要客戶包括秋水伊人、拉夏貝爾、七格格、D2C等國內時尚潮流品牌。

無疑，身處不同的資源、定位、發展模式下，服裝企業的供應鏈優化注定不可能有標準答案。同時受市場等外部環境不斷變化的影響，使得中國服裝企業在探索供應鏈優化這條路上充滿更多創新的可能。當然，這些變化也會帶來新的市場機會，吸引更多的企業參與，形成新的生態。這一切值得期待！