國有商業銀行分支機構管理問題探討

摘 要：自新中國成立以來，我國國有銀行管理體制經歷了一系列的改革，大致分為高度集權統一管理、放權搞活管理以及法人授權分級管理三個階段。這些管理體制的變遷都是圍繞分權與集權展開，對分支機構管理尺度的把握一直是我國商業銀行管理改革的核心問題。本文在闡述國有銀行管理體制演變的基礎上，深入分析了現代先進商業銀行分支機構管理經驗，進而提出了完善國有商業銀行分支機構管理的改革措施。

關鍵詞：國有商業銀行；分支機構；管理；措施

伴隨著經濟的快速發展，國有商業銀行、股份制銀行和外資銀行的金融競爭日益加劇，提高內部管理水平成為決定國有商業銀行能否在競爭中取勝的關鍵因素。就目前的經濟情況來講，機構龐大、人員眾多以及管理鏈條過長是我國國有商業銀行目前面臨最大的管理問題，這一問題直接導致銀行對市場反應的遲鈍和滯后。國有商業銀行分支機構管理必須遵守現代商業銀行固有的分支機構管理規律，并在此前提下重新進行調整布局分支機構布局，以適應中國經濟發展的現實要求。股份制改革讓國有商業銀行建立了相對規范的公司治理結構，但對分支機構的管理仍需進一步的深化改革。國有商業銀行卓有成效的深層次體制結構變革和調整是盡快提升國際國內競爭力最主要的方法，對國家經濟金融安全和長久穩定發展有著深遠的意義。

一、國有銀行管理體制的演變

國有銀行在改革和發展過程中一直努力探索的核心問題就是如何通過對集權和分權的合理搭配，實現對分支機構的最優化管理。自1949年新中國成立以來，國有銀行管理體制現已大致經過了三個階段的演變，即計劃經濟體制下的高度集權統一管理階段、市場經濟體制下的放權搞活管理階段以及商業化法人授權分級管理階段。

1.計劃經濟體制下的高度集權統一管理階段

20世紀50年代至20世紀80年代，國有銀行管理體制是與高度集中的計劃經濟管理模式相適應的，這主要表現在高度集中管理的銀行信用、人民銀行單一機構信用壟斷以及統存統貸的信貸管理。這一時期的中國人民銀行從屬于國家財政部門，擔負著國家出納的責任。國有銀行在分支機構的管理上也與這種體制相匹配，實行了高度集權統一計劃管理模式。該模式最主要的特征就是分支機構一切經營活動完全受命于指令性計劃，其中包括信貸資金分配、財務資金預算、人員供給計劃調配等等方面。站在歷史的角度看，高度集權統一管理體制可以集中資金支持國家計劃的順利實施，有利于社會主義經濟建設，并且還可以將國家方針政策迅速貫徹實施，避免出現權利分散等問題。但是從長遠的角度講，該管理體制也有著明顯的缺陷，比如，高度計劃性的資源分配很容易使計劃偏離實際，而計劃的指令性又讓這種偏離真正實施，造成資源的嚴重浪費；高度集權的管理讓銀行內部管理趨同于機關化，其分支機構完全失去了經營的積極性與主動性。

2.市場經濟體制下的放權搞活管理階段

20世紀80年代，中國中央“七五”計劃明確指出國有銀行應在體制上實施企業化改革，以實現分支機構的自主經營以及自負盈虧，為此，國有銀行開始在內部實施放權搞活管理。該體制的其基本做法主要有：實行行長負責制，在權限范圍內行業擁有全部經營權；賦予分支機構業務經營、信貸資金調配、利率浮動、留成利潤支配、工作人員變動、內部機構設置等六項經營自主權。市場經濟體制下的放權搞活管理體制充分賦予了銀行分支機構的經營自主權，深度挖掘了金融市場的內在潛力，從而大大調動各支行的經營積極性與主動性，進一步擴大了銀行信貸規模，有利地促進了我國經濟的發展。但是從另一方面來講，這一時期的風險監管機制卻沒有相應的建立起來，使得銀行的經營風險日益加劇，很容易造成資金虧損或金融危機。因此，從總體來講，放權搞活管理的管理體制雖然促進國有銀行的業務發展和規模壯大，但因沒有相應的風險監管機制，在分權和集權的問題上沒有做好合理的調配，很可能導致銀行經營風險的形成。

3.商業化法人授權分級管理階段

針對金融體系的混亂狀態，國家在20世紀90年代出臺了一系列的金融體制改革決定，并于1995年通過《商業銀行法》，將國有銀行轉變成國有商業銀行，實行法人授權分級管理制度。商業化法人授權分級管理制度明確規定分支機構必須在總行授權范圍內開展業務，總行承擔所有民事責任。在此基礎上，國有商業銀行建立了一個總行垂直領導、二級分行執行的經營管理體制。該管理體制的主要內容是，總行向一級分行、直屬分行授予貸款、擔保等八項經營權，一級分行和直屬分行再向二級分行轉授權，分支機構必須在總行規定的業務范圍內依法進行營運活動。商業化法人授權分級管理體制與放權搞活管理體制相比有著明顯的優勢，此次改革將總行與各級分支機構之間的經營權限明確劃分，并通過授權的方式規定了分支機構各項經營決策的活動范圍，從而充分兼顧上下級行之間集權與分權的利益關系。這一階段國有商業銀行管理體制的改革既讓分支機構避免了因權力過大而造成的管理失控狀況，又以上報審批的方式保證了分支機構的經營自主權。

二、現代先進商業銀行分支機構管理模式比較

矩陣組織是現代企業組織理論的典型組織形式，又被稱為格子組織。該組織形式將依據按職能部門和工作性質劃分的各分支結合起來，構成矩形管理模式，使各部門之間能夠保持組織上、業務上的聯系，做到縱向職能和橫向管理兩不誤。矩陣組織形式可以有效提高工作效率，實現了各部門之間的信息和權力共享，加強了各部門之間的分權制約。目前，國際先進商業銀行大多采用矩陣組織形式。本文以英國標準渣打銀行和德意志商業銀行為例，詳細分析國外先進的銀行組織管理模式，以期為我國國有商業銀行分支機構管理模式提供借鑒意義。

1.英國標準渣打銀行組織管理模式

英國第三大商業銀行標準渣打銀行總部設在倫敦，其管理模式是一個典型的矩陣型組織形式。標準渣打銀行主要分為對公業務、零售業務和資金業務等三大塊業務部門，其管理總部分別設在倫敦、香港以及新加坡。從組織管理模式上講，英國標準渣打銀行管理結構主要為總行、三大業務總部、分行垂直管理，其中總行通過三大業務總部對分行實時監管，三大業務總部指導在業務發展上直接指導分行，而分行擁有充分的獨立核算權。也就是說，對公業務、零售業務和資金業務這三大業務的運營，既要接受分行行長的領導，又要接受管理總部的監管，直線式管理讓最高級的總部可以直接管理到最基層的專業銷售部門。銀行運營管理主要通過財務計劃和考核實現，在財務報表的編制上，標準渣打銀行要求既要有各分行的損益表，又要包括三大專業的匯總損益表。

2.德意志商業銀行組織管理模式

德國第五大商業銀行德意志商業銀行總部設在法蘭克福，其管理模式也是一個典型的矩陣型組織形式。德意志商業銀行由總行、大區分行和支行三級管理組成，縱向的專業線管理與橫向的分行長的管理相結合來展開業務，零售業務、公司業務和投資銀行業務是德意志商業銀行業務涉及的三大領域，各業務在總行設有專門的營運管理部門，主要負責銀行經營和分行相應業務的歸口管理。從組織管理模式上講，德意志商業銀行各項管理主要以總行為主，擁有著較高集權程度，由總行對分支機構實行垂直管理。從這個角度來講，各分行實際上就是總行各項業務的具體執行部門，各分行直接對總行歸口部門負責，各分行行長主要負責協調業務的開展。

3.兩家國際化全能銀行管理組織模式的共同特征

英國標準渣打銀行和德意志商業銀行雖然在管理體制上側重點不同，但也擁有著很多公共特征。這些特征主要表現在以下幾個方面：第一，均采用矩陣型管理結構來實現集權與分權的有效結合。縱向職能與橫向管理的雙重作用既充分發揮了分支機構的經營主動性和積極性，又實現了總部對各分支機構的垂直監控。第二，兩家銀行均實行一級法人統一授權的管理模式。以總行為統一法人的組織方式直接向分支機構的授權，避免多級授權或轉授權情況的出現，進而保證了資源最優化配置，為銀行整體效益最大化目標的實現提供了有力保障。第三，兩家銀行均采用扁平化的管理層次，以保證決策和監管效率的有效提高。扁平化的管理層次指的是總行直接管理經營性機構的管理模式，而各分支機構實質上是經營中心，僅僅擁有授權范圍內基本的經營管理權，并不具備管理職能。因此，扁平式一級經營兩級管理體系既有利于總行的監管，又可以大幅提高分行經營效率。

三、完善國有商業銀行分支機構管理的改革措施

與國外先進商業銀行分支機構管理模式相比，我國國有商業銀行分支機構管理仍存在不足之處，應大力借鑒先進國家商業銀行管理的成功經驗。因此，我國國有商業銀行應在不影響管理效率和分支機構經營積極性的前提下，加強一級法人對分支機構的監管。國有商業銀行分支機構管理要循序漸進、逐步完善，重點處理權與放權之間的關系，既要保證一級法人對整天經營的掌控，又要最大限度地讓分支機構發揮其經營主動性與積極性。就完善國有商業銀行分支機構管理而言，主要可采用以下兩方面的改革措施。

1.重構國有商業銀行機構組織體系

我國國有商業銀行主要采用總分行制，在分支機構設置上按照行政區劃、政府層次序列設立，高度吻合我國行政體制。這一組織體系的設置很容易導致業務人員比重過小，而管理人員則相對更多，使銀行管理成本、協調成本、交易成本過高，造成資源的嚴重損失浪費。因此，我國需要借鑒國外商業銀行的先進經驗，完善總分行制的組織模式，在遵循經濟、合理、效率的基礎原則上，戰略性重組國有銀行分支機構，將重點集中于效益好的經濟區域，垂直化管理集約化經營的業務，并且充分完善級分行的管理職能和二級分行基本經營核算功能，通過精簡中間管理層次縮短管理鏈條，讓一級管理進一步貼近市場。總而言之，實現扁平化管理是國有商業銀行改革和發展的方向。

值得注意的是，重構國有商業銀行機構組織體系在操作的過程中存在著一定的風險。首先，國有商業銀行機構組織體系的改革涉及到各方的利益，如果處理不當，很可能形成不小的阻力。其次，新體系在運行之初容易出現管理真空的現象，需要一定的磨合和發展。最后，商業銀行機構重組有一個相當長的改革的周期，改革內部管理體系不可避免會影響業務的開展，導致銀行整體利潤的收縮。因此，重構國有商業銀行機構組織體系有著一定的風險，必須在適當的時機逐步推進。

2.加強內部監控

計算機信息技術的快速發展為銀行擴展信息溝通渠道提供了有力的技術保障，實現了總行對二級分行的直接監控，在加強內部控制的同時，提高銀行管理水平。國有商業銀行對分支機構的監控主要方式有：總行監管一級分行，同時加強對二級分行的直接監控；一級分行監管二級分行，同時加強對縣級支行的直接監控；二級分行監管縣級支行，同時加強對分理處、儲蓄所的直接監控。總行應設立相應的系列監管指標嚴格加強對分支機構的監管，依據各監管指標的數據統計來綜合評價業務經營狀況，進而對資源、經營授權等進行合理的調整。總得來說，“下管一級，監控一級”的管理模式是實現資源優化配置的最終策略，有利于國有商業銀行的長遠發展。

四、結語

總而言之，中國利率市場化的推進為銀行業帶來了廣闊的發展空間，國有銀行資本項目逐步放來。與此同時，完善對分支機構的管理成為國有商業銀行面臨的主要問題。重構國有商業銀行機構組織體系以及加強內部監控是完善國有商業銀行改革的主要措施，只有這樣，才能進一步規避國有商業銀行的經營風險，提高銀行管理水平。

參考文獻：

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作者簡介：何小莉（1994- ），女，漢族，重慶武隆人，學生，本科在讀，單位：長江師范學院財經學院，專業：金融與投資，研究方向：國有商業銀行