基于霍氏理論淺析跨文化差異的成因

劉宇翔

西安建筑科技大學

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基于霍氏理論淺析跨文化差異的成因

劉宇翔

西安建筑科技大學

一、基于霍氏文化理論淺析跨文化差異成因

（一）個人主義和集體主義導致企業員工價值取向的差異

在個人主義占主導地位的國家，其價值觀是以個人利益為基礎。每一位員工考慮的是自己的需求是否第一時間得到了滿足；部門經理首先考慮的是本部門的利益，而不是企業的整體利益是否達到平衡。而在集體主義占主導地位的國家，企業的員工更加關注群體，強調個人利益服從整體利益。每一位員工、每一個階層的領導者都是以整體利益為動機，采取對企業有益的措施。如果個人主義者在集體主義性質的企業工作，那么就會產生利益價值觀的沖突，若不統一這種觀念，會直接影響企業的效率和未來的發展。

（二）權力距離導致企業員工行為方式的差異

權力距離的不同會直接影響到企業員工參與管理的情況。在這方面由于亞洲國家體制的關系，它們會注重權力的約束力，那么如果歐美籍員工前往當地的亞洲企業進行工作時，由于企業強調較強的紀律性，他們會感受到權力的約束，迫使他們按照既定規則去辦事，這樣的做法可能對企業的整體發展具有穩定性和可控性，卻壓制了員工依靠多文化差異去創新企業的競爭優勢。而歐美企業的文化背景則是崇尚個人發展，在適當自由的空間里發揮自我，增加了員工參與企業管理的機會。

在跨國經營中，若母國與東道國的文化在這個維度上存在差異，東道國員工可能會對跨國企業的管理方式產生不認同，甚至存在反感，最終極有可能導致溝通不暢，管理失效等沖突發生。

（三）不確定性規避導致企業與員工危機處理方式的差異

不確定性規避表示人們受到不確定性或模糊性事件的威脅時為避免這些情況所做的努力程度。回避程度高的企業在這種情況下提供較大的職業安全，鼓勵其成員戰勝和開辟未來的社會文化，建立正式的控制機制阻止危機的進一步爆發，相信專家的意見。但回避程度低的員工對于反常的行為和意見比較寬容，對企業規章制度的反應也較為平淡，企業會教育成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為的社會文化。強回避不確定性背景下的員工更為忙碌，積極活潑，能夠很好地遵守各種規章制度，這不利于產生一些根本性的革新想法，但卻可以培養人們嚴謹、守時的特質，因而善于將別人的想法付諸實踐；而弱回避不確定性背景下的員工則顯得更為沉靜，甚至怠惰、懶散，對于成文的規定他們難以接受，而能接受不同的想法和方式，因此有利于產生創新性的觀點，卻不善于將這些想法付諸實踐。

面對不確定性事件突然的打擊，企業與員工之間處理問題的不同可能導致行動的不一致，延誤企業處理危機問題的最佳時機，導致組織內部沖突的產生。

（四）男子氣概與女性氣質導致企業激勵方式的差異

在男子氣概占主導地位的國家，員工的激勵往往以個人績效作為出發點，以員工個人的自我實現作為激勵的主要內容，注重的是物質成就，如晉升，薪資等；而在女性氣質占主導地位的國家，員工的激勵傾向于將工作團隊作為一個整體來進行績效的考核，注重的是生活的質量、人際間的和諧關系等精神激勵，而將物質激勵作為一種次要手段。

激勵機制是否能夠得到不同文化背景員工的認可是跨國企業能否降低員工流失率的關鍵因素之一。在激勵內容不能滿足員工愿望的情況下，員工的滿意度就會降低，這極有可能造成員工的離職。

（五）長期—短期導向導致企業員工培訓期望的差異

在長期導向占主導地位的文化環境中，員工參加培訓是因為要服從企業的安排，在培訓過程中處于被動的狀態，員工期望可以通過培訓提高其工作技能，企業根據組織的長遠目標對員工進行培訓，培養其忠誠度；而在短期導向的文化中，培訓的重點則傾向于發揮個人的才能，重視提高企業內人際關系的和諧程度，企業希望能夠在盡可能短的時間內，挖掘員工的潛能。

跨國企業的員工培訓是培育人才的重要渠道之一，若其提供的培訓機制與東道國的文化導向相背離，不僅不能達到培養人才的目的，還有可能帶來員工的不滿，引發組織文化沖突事件的發生。

二、根據霍氏理論提出新的觀點

（一）注重個人成績或地位層級

注重個人成績是指一個人的地位和對該人的評價是按照最近取得的成就和業績來考核的。注重社會等級的文化則意味著一個人的社會地位和他人的評價是由該人的出生背景、性別或年齡決定的。注重個人成就的組織文化追求只通過個人努力取得的成就，而不是依靠別人或者采取其他途徑。相反，在注重社會等級的文化中，人們會想方設法利用人際關系或教育背景來證明自己的重要性。在跨文化管理上，重視個人成績的文化中人們尊重那些有知識和技能的員工，不論該管理人員年輕還是年老，是男是女，是出身“貴族”還是“平民”，并且員工敢于對管理人員錯誤的決策提出挑戰。而注重地位層級的文化中他們尊敬那些資歷深的管理人員，而不只是有知識和技能的人員。這樣的跨文化差異很可能導致員工之間的不團結，產生不同傾向性的非正式組織，影響工作效率。

（二）個人決策或群體決策

領導決策必定會區分為個人決策和群體決策兩種。一些領導強調獨斷專行，維護自己的權威，不愿意接納下屬的建議，自己根據知識、經驗和形勢最后做出決策，但畢竟一個人的智慧是有限的。這樣會打擊了員工進諫的積極性，使組織內部缺乏溝通，使那些有能力、有想法的員工感覺自己碌碌無為，無法找到自己的價值。而重視群體決策的企業則以平等的精神對待不同層次的員工，強調員工參與決策的過程性，希望大家能夠提出有建設性的想法促進企業的發展，但是有可能因為提出的想法太多，產生過多的爭執，影響了決策的最佳時機。而且在群體決策是很容易產生為了群體表面一致性的群體思維，阻礙了不一致信息的傳達。

（三）注重工作質量或工作數量

企業對員工的工作要求有的強調質量，有的則強調數量，譬如要求員工在一個時間段只做一件事情，但是員工覺得自己可以在這個時間段里做好多事情，認為自己有能力完成更多的工作，卻往往忽略了工作的質量。而有的企業會要求員工在一段時間內盡可能完成多的工作，他們強調員工的工作數量，但員工的價值觀是注重工作的質量，在每項工作上都會盡善盡美的完成它。不同的價值觀產生了員工和企業之間的差異，解決的最好方法應該是將兩者結合，既節約了時間，完成了既定目標，又能達到企業所要求的質量，這需要員工具有較強的工作能力，以及來自于企業的配合與支持。

劉宇翔（1992.5～），男，漢族，上海，碩士研究生，西安建筑科技大學馬克思主義學院 管理哲學。