淺議EVA評價指標(biāo)在央企航運(yùn)業(yè)全面預(yù)算中的應(yīng)用

于麗麗（中遠(yuǎn)香港航運(yùn)有限公司，廣東深圳 518033）

淺議EVA評價指標(biāo)在央企航運(yùn)業(yè)全面預(yù)算中的應(yīng)用

于麗麗
（中遠(yuǎn)香港航運(yùn)有限公司，廣東深圳 518033）

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心，通過整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，提升企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。EVA是一種價值管理工具，能夠平衡所有者和管理者之間的利益分歧，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。本文針對央企航運(yùn)業(yè)的特點(diǎn)，重點(diǎn)介紹了將EVA評價指標(biāo)引入全面預(yù)算管理體系的必要性。

EVA 航運(yùn)業(yè) 全面預(yù)算管理

受全球金融危機(jī)等因素影響，自2008年以來，全球航運(yùn)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬時期。2015年年初，業(yè)界預(yù)判市場會有所回暖，整年會出現(xiàn)前低后高的行情。然而，另航運(yùn)人士大跌眼鏡的是，BDI指數(shù)一路震蕩下行，創(chuàng)下自波羅的海交易所從1985年1月份開始追蹤該指數(shù)以來的最低水平。面對如此嚴(yán)峻的市場形勢，多家航運(yùn)央企出現(xiàn)巨額虧損。如何度過寒冬，化為危機(jī)，此時，多家航運(yùn)央企將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部管理，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用，提升了企業(yè)管理水平，有效實(shí)現(xiàn)了降本增效。然而，企業(yè)想要真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，就不得不引入EVA評價指標(biāo)，EVA指標(biāo)平衡了所有者和管理者之間的利益分歧，能夠避免企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的脫節(jié)，不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

1 EVA基本概念與應(yīng)用

1.1 EVA基本概念

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的經(jīng)濟(jì)收益是EVA的原型。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德.馬歇爾早在一百多年前提出經(jīng)濟(jì)收益的概念，其定義是減去資本成本后的稅后經(jīng)營凈利。20世紀(jì)五六十年代間，美國通用電氣公司曾采用過類似的業(yè)績評價系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)收益的概念在吸收了諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓.米勒和弗蘭克.莫迪利亞尼關(guān)于公司價值的模型之后，在20世紀(jì)八十年代經(jīng)由思騰思特公司提出，成為現(xiàn)今所說的EVA。

EVA （Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值） 是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除投入資本的機(jī)會成本以后的所得，是一種價值管理工具。其本質(zhì)是考慮了資本的機(jī)會成本的經(jīng)濟(jì)利潤概念，而不是單純的會計利潤概念。

EVA價值管理體系從分析公司的經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績?nèi)胧郑瑥臉I(yè)績考核、管理體系、激勵制度和理念體系四個方面（即EVA的4M理論）具體提出如何建立使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法和管理行為都致力于股東價值最大化的管理機(jī)制，最終目標(biāo)是協(xié)助提升公司的價值創(chuàng)造能力和核心競爭力。

1.2 EVA在國內(nèi)外的應(yīng)用

自20世紀(jì)90年代起，EVA價值管理體系越來越受到國外企業(yè)界的關(guān)注和青睞，如COCA-COLA、IBM、GM、SONY等300多家世界著名的公司開始使用EVA管理體系。它們用EVA取代傳統(tǒng)的以會計利潤為核心的業(yè)績考核評價指標(biāo)，作為公司價值評價指標(biāo)和激勵制度的基礎(chǔ)。

表1 單位:萬元

EVA在中國的應(yīng)用起步較晚，2001年，思騰思特公司（Stern Stewart&Co.）在中國上海設(shè)立了分公司，從此EVA開始走入中國企業(yè)界。青島啤酒作為第一批敢吃“螃蟹”的國有大型企業(yè)，在2002年率先將EVA引入企業(yè)管理中。經(jīng)過一年的EVA價值管理體系的實(shí)施，當(dāng)年盈利水平較2001年有了大幅提升，最重要的是代表企業(yè)價值創(chuàng)造力的EVA指標(biāo)由2001年的負(fù)值，轉(zhuǎn)變?yōu)檎怠８淖兞诉^去規(guī)模擴(kuò)大，價值創(chuàng)造能力反而為下降的局面。

從2010年開始，國務(wù)院國資委已在央企全面實(shí)行EVA考核，并在修訂頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委令第30號）中，將EVA納入企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核的基本指標(biāo)中。

EVA的應(yīng)用雖然在有些企業(yè)取得了明顯的成效，但由于中國資本市場不完善等各種因素的存在，多數(shù)大型央企還沒有充分重視并將其作為公司業(yè)績考核的重要組成部分。

2 EVA在企業(yè)全面預(yù)算管理中的作用

2.1 更加科學(xué)的制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)

隨著現(xiàn)代企業(yè)治理體制的逐步完善和資本市場的不斷發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)經(jīng)歷了利潤最大化、每股收益最大化，到股東財富最大化三個階段。進(jìn)入到20世紀(jì)80年代以后，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到利潤最大化、每股收益最大化目標(biāo)的不足，有關(guān)財務(wù)指標(biāo)易導(dǎo)致企業(yè)的過度投資和過度生產(chǎn)，投資項(xiàng)目只考慮債務(wù)成本，忽略了股東所投入的股權(quán)成本等問題。在這種背景下，企業(yè)迫切需要以股東財富最大化作為企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，并以此來指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營工作。斯騰斯特EVA指標(biāo)的提出，很好地解決了企業(yè)衡量股東財富最大化的問題，并得到廣泛的應(yīng)用和推廣。

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用x加權(quán)平均資本成本率

從EVA的計算公式可以看出，企業(yè)的收入不僅要彌補(bǔ)經(jīng)營費(fèi)用，還要彌補(bǔ)資本成本，包括債務(wù)成本和股權(quán)成本。在企業(yè)的年度預(yù)算編制過程中，將EVA作為企業(yè)預(yù)算考核的首要指標(biāo)，能夠真實(shí)的反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，督促企業(yè)管理者提高資本意識，使資本意識反映在預(yù)算編制當(dāng)中。新的理念和新的預(yù)算編制方式將有利于企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革，使企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造價值的能力進(jìn)一步提高。

2.2 消除所有者和管理者、員工之間的利益沖突

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和壯大，“代理成本”已是所有企業(yè)普遍存在的問題。所有者即股東希望管理層按股東財富最大化的目標(biāo)盡力經(jīng)營管理企業(yè)。但由于管理層本身不是股東，或持有股份比例小，往往從自身的利益出發(fā)從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理。比如說，一個資產(chǎn)報酬率（ROA）為20%的企業(yè)管理者會拒絕所有ROA低于20%的投資項(xiàng)目，即使這些項(xiàng)目的回報率高于資金成本，并且會使股東財富增加。但是一個ROA為5%的企業(yè)，管理者會樂于接受任何高于5%的投資項(xiàng)目，即使一項(xiàng)投資的回報率低于所支付的資金成本，侵蝕股東財富。

EVA指標(biāo)克服了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的弊端，它通盤考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本。正如以上提到的例子，管理者在提出投資預(yù)算的同時，會與股東站在同一角度，充分考慮該項(xiàng)目能否為企業(yè)帶來正的EVA，從源頭上避免了對股東利益的侵害。同時，如果將EVA與薪酬掛鉤，它將賦予管理層與股東一樣關(guān)乎企業(yè)成敗的心態(tài)，實(shí)

············

現(xiàn)了股東、管理者和員工三者目標(biāo)與利益的有效對接，使廣大員工能夠分享自身創(chuàng)造的財富，增強(qiáng)了團(tuán)隊精神和主人翁意識。

3 航運(yùn)央企實(shí)施EVA預(yù)算管理的必要性

3.1 資產(chǎn)規(guī)模較大，資金成本較高

航運(yùn)央企是典型的資本高密集型企業(yè)，所經(jīng)營主業(yè)涉及航運(yùn)、物流碼頭、修造船等，資產(chǎn)規(guī)模龐大，資金周轉(zhuǎn)較慢，需要占用大量的資金，從而導(dǎo)致航運(yùn)央企資金成本普遍較高。中遠(yuǎn)集團(tuán)作為國內(nèi)最大的航運(yùn)央企，筆者以其旗下的上市公司中國遠(yuǎn)洋為例做分析。從該家公司2012年-2014年財務(wù)年報顯示，資產(chǎn)負(fù)債率均達(dá)到70%以上，負(fù)債金額較高。在08年金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)不景氣，航運(yùn)業(yè)受挫尤為嚴(yán)重，多數(shù)航運(yùn)央企需要通過貸款來維持正常經(jīng)營及船舶投資。在如此的環(huán)境下，EVA考核顯得尤為重要，提醒經(jīng)營管理者做好資金籌劃，降低企業(yè)融資成本。如表1所示。

3.2 提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，防止盲目投資

航運(yùn)業(yè)在2004-2008年經(jīng)歷了最鼎盛的時期，象征全球經(jīng)濟(jì)“晴雨表”的BDI指數(shù)在此期間達(dá)到最高峰值11793點(diǎn)。很多航運(yùn)央企在高利潤的誘惑下，投入大量資金進(jìn)行新造船的建造，而忽略了盲目投資所帶來的風(fēng)險。在08年金融危機(jī)爆發(fā)后，這一隱患被點(diǎn)燃，市場期租水平一落千丈，新造船運(yùn)力的投入更是為市場雪上加霜。在營業(yè)收入大幅下滑，前期造船占用大量資金的情況下，航運(yùn)央企最后不得不舉債來解決現(xiàn)金流問題。進(jìn)而又進(jìn)一步推高負(fù)債規(guī)模，資金成本成倍增加。

如果在全面預(yù)算中引入EVA考核指標(biāo)，就會引導(dǎo)經(jīng)營管理者更加關(guān)注投入資金所帶來的價值增值，而不僅僅只是當(dāng)期利潤總額的增加。同時，由于項(xiàng)目的投資回報具有一定的周期性，EVA指標(biāo)考核也應(yīng)當(dāng)設(shè)定一定的期限，使其真正發(fā)揮激勵約束作用。

4 結(jié)語

基于航運(yùn)央企的特點(diǎn)，以及EVA評價指標(biāo)在企業(yè)全面預(yù)算管理中的作用，央企航運(yùn)業(yè)應(yīng)將EVA評價指標(biāo)引入全面預(yù)算管理體系中，使其不斷引導(dǎo)企業(yè)管理者做出與股東利益一致的戰(zhàn)略決策，不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

［1］國資委業(yè)績考核局，畢博管理咨詢有限公司.企業(yè)價值創(chuàng)造之路:經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績考核操作實(shí)務(wù)［M］.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.6.

［2］吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.4.