何享健：美的人生

卜 凡

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何享健：美的人生

卜 凡

健借助并購浪潮，收購榮事達、華凌和小天鵝，甚至吞并埃及、拉美等地的白電公司，組成了“美的白電系”，何享健一舉奠定其千億級白電帝國

何享健經營美的44年，他的創業起點比改革開放還早十年，44年時間，他一手將這個手工小作坊變身為世界級家電巨頭，可謂白電“猛進史”的探路者。

與美的成長史并行的是全球白電產業逐步向中國大轉移，白電的行業內并購和跨行業并購浪潮洶涌。

借助并購浪潮，收購榮事達、華凌和小天鵝，甚至吞并埃及、拉美等地的白電公司，組成了“美的白電系”，何享健一舉奠定其千億級白電帝國。

建立事業部

上世紀90年代，正是白色家電的戰國時代。白電企業經常發生不計成本的、你死我活的競爭，試圖通過降價，大幅度擠占市場份額或者打倒競爭對手。

彼時的美的采用的是集權式的運作方式，但這種方式在成長期嚴重阻礙了美的的發展，1996年美的空調從行業前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龍收購美的的傳言。

何享健說，那時他每天必須全身心投入，除了睡覺幾個小時外，整天都會隨身帶著記事本。有時甚至入睡前想到什么，就馬上起床記下來。“不繃緊神經、不投入足夠的精力體力、不掌握大量的知識能力，處理不了這么大量的工作。”何享健說。

1997年，何享健決定實施事業部制。美的以產品為中心，劃分為5個事業部：空調、電風扇、廚具、電機、壓縮機。在外界競爭環境快速變化的情況下，只有把決策權放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來真正的執行力。比如，在一個家電大賣場，競爭對手剛剛打出降價的標志，幾分鐘后，美的終端銷售人員就可以制定出相應的價格進行促銷。根據《分權手冊》，每個終端銷售人員在一定范圍內享有定價權，相當于把戰地司令指揮中心拆分為無數個小指揮部安放在戰地的最前沿。但事業部制并非一勞永逸。

并購之路

從全球來看，白電早已是勞動密集型產業，在發達國家失去發展的基礎，逐步在向中國轉移，關鍵是中國哪家企業可以抓住這個機會。2004年前后，兼并重組風潮盛起。何享健也于此時帶領美的開始了并購的征程。

何享健指出，中國是世界家電制造資源最集中、配套最完善的地區，再加上世界家電企業向中國轉移，中國的家電制造將成為世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且應該借助強大的品牌和管理能力，整合家電業的各種制造資源，進行經營結構調整。

在2004年開展收購擴張之前，美的的優勢主要集中在空調和小家電領域，在白電的另兩大領域——冰箱和洗衣機方面，美的幾為空白。

2004年10月，美的斥資2.34億港元，成為華凌第一控股股東。華凌是第一家在香港上市的內地家電企業，當時擁有300萬臺冰箱和200萬臺空調的產能。完成收購后，美的進入了冰箱行業，空調產能也得到擴張。

2004年11月，美的收購了榮事達50.5%的股權，正式入主榮事達，2005年 7月又再增持24.5%的股權。美的冰箱產能由此得到擴張，同時切入了洗衣機業。

打破事業部

事業部制為美的帶來了從1997年之后的高速發展，但到2005年，何享健發現，“經營主體太多，協調難的問題開始突出，如果解決不好，將成為美的的危機，所以我們必須調整。”

何享健曾問時任美的總裁的方洪波：“你認為把事業部制打破，行不行？”于是方洪波提出了以“產品事業部+區域事業部”的組織模式。2005年，何享健將包括微波爐、電飯煲和電風扇等在內的小家電業務整體從上市公司美的電器剝離，成立美的日用家電集團。還撤銷飲水設備事業部，并入生活電器事業部。撤銷取暖清潔電器事業部，并入環境電器事業部。

借此事業部制調整，美的集團成立二級集團，包括制冷家電集團、日用家電集團、機電設備集團等。將各事業部重合的銷售、研發、財務等權利收歸二級集團。

“2005年成立二級產業集團，現在回過頭來看，這個策略是正確的。”何享健說，“沒有二級集團的產生，我相信不能夠培養出今天事業部的強大與穩固，也培養不出現在集團管控、管理的水平與能力，也沒有現在財務投資控股型的架構與平臺的現狀。”

“現在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經營權交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業經理人是對企業負責。”何享健說

整合與變革

隨著白電競爭加劇，美的要想在全球做大，必須引進資本。何享健的想法是，美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經營性功能。未來美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資。

2008年，美的打響收購戰，以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權；同年12月，增持榮事達25%的股權，美的獲得榮事達100%股權。

自此，美的全面布局空調、冰箱、洗衣機。美的可以在采購、制造和銷售等各個環節實現產業協同，降低采購和流通成本，擴大企業的利潤空間。這個布局的妙處在于空冰洗這三類產品的銷售淡旺季為互補關系。夏秋兩季是空調銷售旺季，冬春兩季是洗衣機銷售旺季。這樣能保證美的一年四季均有旺季，利于快速回籠資金，提升資金周轉率。

隨著國內白電整合進入尾聲，更多白電巨頭將目光瞄準海外。2010年10月，美的宣布收購埃及Miraco公司股權，成為該公司第二大股東。Miraco公司主要生產銷售家用空調、中央空調及冷鏈產品，占據埃及空調市場份額的主導地位。2011年，美的收購UTC下屬開利拉美空調業務公司51%權益，雙方將聯合經營和拓展拉丁美洲地區空調業務，以占領巴西、阿根廷和智利三國的空調市場。

對于海外并購，美的還有很長的路要走。不過，在2012年，70歲的何享健的白電征途落下帷幕，他把董事長的帥印交給方洪波。

“現在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經營權交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業經理人是對企業負責。”何享健說。

而對于自己，他說：“現在交棒是對我自己負責。以后在美的我不要任何職務，不參加任何會議。但我并非退休，而是任職美的控股公司，投入更多的精力做一些戰略性的研究。”

對新管理團隊的期望，何享健強調，“事業部總經理要把自己當成企業的老板，以老板的思維去考慮問題，去承擔責任，做出行動。”