謀劃轉型路徑 加速轉型推進

國際商業機器（中國）有限公司 薛纓

謀劃轉型路徑 加速轉型推進

國際商業機器（中國）有限公司 薛纓

本文通過研究還原通用汽車和IBM十年的轉型歷程，提出轉型歷程和路徑的選擇規劃是決定轉型成功的一個重要因素。通過對各個管理手段本質以及適用條件的剖析，提出企業不同轉型階段需要考慮的管理手段，以及各舉措先后關系的安排和需要投入的時間，為企業轉型路徑規劃提出了基本解決思路，以期幫助企業能更好規劃路徑，加快轉型推進。

企業轉型 路徑 整合規劃

中國經濟的供給側改革以及互聯網的興起，中國領先企業在紛紛轉型，期望通過結構性的改變，實現在新經濟下的突破，但從目前來看，很多企業的轉型歷時往往漫長，難以達到領導人的預期，如家電格力的多品類的轉型，聯想的貿工技向技工貿的轉型，金鳳科技的服務轉型。現在看來，這些企業的轉型方向都是正確的，領導者往往也是業內非常有魄力有影響力的企業家，企業也有很好的財力和人力去支持這些轉型，那么，轉型歷程長，轉型慢背后的原因是什么呢？

我們往往會用很多時間研究企業成功的模式，而對轉型的過程，具體投入的時間、不同管理手段前后次序的安排，這些構成轉型路徑的關鍵要素和需要的時間研究不充分，導致對轉型需要的時間預期不合理，各種管理手段由于涉及多個部門，缺乏整合規劃和統籌管理，拖慢了轉型歷程，或導致轉型流產。

而制定一個合適的轉型路徑，需要對企業發展階段的主要矛盾有深入認識，并對各種管理手段有充分認識，對轉型時間有合理的預估，它是一個整合思考的過程，需要中國人擅長的整合思維。

對于一個較大規模企業的轉型過程研究往往需要看一個企業5～10年的變化史，由于中國缺乏長時間對企業發展史的研究，筆者從兩個曾經成功轉型的企業家的傳記，還原企業的轉型軌跡，結合筆者近20年的轉型咨詢經歷，探討轉型路徑的一些內在規律以及對管理手段的整合運用。

這兩個企業的轉型歷史雖然比較久遠，但通用汽車多事業部運作以及IBM從制造向服務轉型，是中國當前很對企業轉型的核心議題之一，其轉型的歷程在今天看依然具有可借鑒的內容。

1　通用汽車和IBM企業轉型的路徑分析

1.1通用汽車多事業部模式轉型研究

1923年斯隆作為內部晉升的領導。在他擔任領導之前，1921年美國公路大規模開發，人們對于個性的需求越來越大，通用已開始采取多產品線策略，圍攻只有一款產品的福特；如三星通過多個型號包抄蘋果。

首先開展的是把組織理順，明確總部和事業部的關系，建立總部的協調管控能力。他沒有大規模地組織改組，也許是市場給了他時間，也許是他謹慎的作風使然，或者他來自內部，很難做大規模的調整，他的組織調整是在解決一個一個問題中逐步完成的，如集團和事業部在經營權的定位，集團在采購、制造、銷售等領域委員會協同。歷時五年，建成了后30年企業的治理基礎。

其次，為了能很好運行管控，他在組織初步穩定后的三年，大規模啟動了財務管控體系的建設，管理這個已初步成型的組織，通過建立預測、預算、數據治理能手段，了解各個事業部經營狀況，在總部進行資源調節。企業不僅有了運行框架，并且能夠有效管理了，如華潤的6S體系。

在調整組織的同時，他積極解決人的積極性，斯隆在1923年剛確定領導地位的時候，就成立了經理人證券公司，把享受股權激勵的人，從高層擴展到中層，以提高核心骨干的向心力和積極性。

同時，他依然保持原有的市場策略，進一步拓展產品創新優勢，推出年度車型，樹立產品創新形象，并通過分期付款、金融等手段助推市場，獲取在收入上的節節攀升。

從1923年成為公司總經理，到1929年又經過一次經濟危機的市場檢驗，六年時間，圍繞多產品的市場主線，建立多事業部組織以及配套的核心管控機制，解決人的激勵問題。幾大舉措渾然一體，階段重點分明又相互協調，還原十年歷史，我們會發現真正影響轉型成功的核心要素并不多，很簡單，但能在合適的時間抓住這些核心矛盾，并把它扎扎實實地做好，往往是關鍵。

試想如果在轉型組織的時候沒有建立相應的控制機制，或控制機制建立得太早，組織還沒成型就啟動控制體系，就可能會拖慢進場；同時如果啟動組織變革的時候，沒有建立深入到中層的分配體系，組織的轉型也會拖慢。合適的節奏、合適的舉措安排和協同是成就這個轉型的關鍵要素。

1.2IBM制造向服務轉型路徑的研究

另一個我們都熟悉的案例是郭士納的“大象能跳舞”，從1992年的危機中度過，實現從產品到服務的轉型。這個轉型歷程需要的核心舉措以及實施的難度要比通用大很多。

1992年，如大家所談的，IBM進入生存危機。郭士納作為一個外來的CEO，第一個非常重要的舉措是核心產品大規模降價，獲取現金流；第二個舉措是重組管理委員會，董事會等決策機構和決策流程，獲取絕對的對內話語權；重組品牌宣傳組織和代理公司，將所有的品牌代理公司整合為一家，獲取對外的絕對話語權，為未來的變革建立領導地位。

在有了話語權并能有一定的機會之后，大規模地出售非生產性資產，削減不具競爭力開支。賣了有輝煌歷史的聯邦系統公司、紐約的總部大樓，賣了多年積攢的藝術品，裁員3.6萬人，充分展示瘦死的駱駝比馬大，把不重要的東西賣掉。

看了幾個企業止血的故事，發現大規模賣家當的基本都是外來領導者比較容易下手，從源頭而言，IBM在關鍵時期領導人選擇策略是成功的基礎，大規模對原有業務進行改造時期，外部領導人更容易成功。

當企業止血后，發展問題放在首要位置——服務轉型。IBM第一步做的是讓出自己的位置，退出應用軟件市場，從而和市場最大的競爭對手SAP和Oracle形成聯合； 2002年收購普華永道咨詢，進一步強化咨詢服務，實現業務上的重新塑形。

1995年，當業務初步穩定的時候，組織轉型隨之而來。從地域到產品線，再到行業線，改變資源分配，從而改變權利結構，為客戶導向的整合服務提供了基礎。

作為一個外來人，領導團隊建設永遠是核心，沒有人的投入，市場和利潤不會自己來。1994年公布薪酬改革方案，承諾改革成功，大家將共同受益，如中國很多企業三年的捆綁受益，同時將個人獎勵和公司獎勵緊密結合。

為了固化轉型成果，郭士納制定了領導者的的新標準（新能力模型），建立一個持續選拔新領導班子的機制，保證合適領導的選拔，并通過改變績效考核方案將新要求貫徹下去，讓新的業務和組織真正落實生根。

回顧這么復雜的轉型歷程，發現核心的舉措并不多，但步步是核心要害，管理手段相互關聯緊密，步步緊跟，一氣呵成。

從這兩個轉型案例中，我們發現，好的轉型路徑并不復雜，核心是對階段的把握，對各個管理手段的深刻理解和運用，然后就是給予時間，扎扎實實地做成。對企業發展階段的理解，對各種管理手段的理解往往是一個好的路徑規劃的核心。

2　各個管理手段的核心特質以及適用的階段研究

圖1是筆者結合近二十年轉型經驗以及對各種管理手段的理解，形成的一個企業管理全貌，這張圖是規劃路徑和手段的基礎。

2.1驅動業務增長的時機選擇

增長永遠來于業務的擴張和重塑，但并不是任何時候去做業務的擴張和重塑都是恰當的，它與行業的發展階段和企業地位相關。行業快速發展階段，如過去三十年的乳業崛起、汽車業崛起，到現在的農業物流業崛起，都是業務擴張為主旋律的大好時節，錯過了往往很難趕上；而如今新經濟的來臨，領導企業的業務重塑將成為主旋律，但如果在一個已經放慢的市場中，依然把業務擴張作為主題，企業往往要耗費大量的財力物力，而得不到應有的收獲。

2.2組織轉型需要的配合以及方式

轉型中最難的往往是組織的改變以及需要配套的各種管理手段。 它是企業和人的交融碰撞，考驗的是領導者對企業的控制能力和管理智慧。組織轉型不僅是組織結構、責權利益、績效、核心流程的改變，更重要的崗位的調整，保證相關負責人工作能力和熱情的匹配。這個過程往往是最為漫長的，并充滿沖突，中國很多企業高層的大規模離任往往都和組織調整相關；而有的組織在轉型中由于沒有把合適的人員及時調整，往往組織有形無神，運行困難，讓組織中的精英工作摯肘。它往往決定企業戰略能否生根的核心，從歷史看，一般企業做組織轉型往往從一個具體的業務線展開，如通用從一些采購集中、研發集中、供應鏈的整合等開始，全面的組織變革往往對領導者駕馭企業的能力提出巨大的挑戰。

2.3對績效管控本質的理解以及適用的時機

績效管控這個管理手段往往被忽視或被誤解，大部分企業采取全面預算，認為是管控和責任的下移，勞力勞神，得不到應有的回報。筆者看來，它更多是企業資源的有效協同，增加企業快速響應并能有效調節利潤。斯隆在自傳中的總結：“我們在行業偉大變革到來前完成控制體系的基礎工作，總部的管理者可以根據各個分支的實際經營狀況，在事實基礎上對未來業務進行判斷。1932年產量降低50%但公司沒有像1920年那樣士氣消沉，而且公司賬戶依然有盈余，沒有幾個公司能夠做到這一點。”績效管理往往是在企業規模達到一定程度，有效協同各個部門，管理利潤波動的有效手段，而且它的建設周期往往比預計的周期長。

圖1　企業總體框架和各職能的相互關系圖

2.4流程管理的適用時機

流程管理這個手段往往是企業最喜歡用的，但何時用效果最大是值得考慮的，原則上而言，結果導向管理在剛開始往往是比較容易見到成效，而流程標準化往往花費時間長，但它的成果也最穩定。它往往需要組織基本清晰為前提，是企業要固化精細管理的好東西，但靠它短期提升效益則不宜。

2.5人員管理大規模展開需要的時機

人員激勵和管理永遠是需要的，如“鹽”在食物中的地位，有好材料，沒有基礎的“鹽”往往很難成味。但如何調動這個積極性，往往不盡相同，何時啟動這個功能也是一個重要議題，如果企業的業務沒有增長，或員工本身沒有從企業的變化看到希望，啟動人的激勵有時也會起不到應有的效果。

3　結語

轉型是一個過程，需要在轉型中不斷摸索和探究，因企業所處的行業和規模，以及行業地位而不同，并沒有一個成功規劃路徑的方程式，但如果能準確把握企業的發展階段的主要矛盾，看透各種管理手段的核心作用以及需要發揮作用的前提，并有意識地規劃轉型路徑，就是一個好的轉型的開始。

以上案例的分析希望能讓讀者對轉型有一個全貌的理解，對各個轉型手段的分析和適用的階段的剖析，希望能對企業轉型路徑的設計有所啟發和參考，幫助中國企業加速轉型的推進。

［1］ 小艾爾弗雷德·斯隆.我在通用汽車的歲月［M］.北京：華夏出版社，2005.

［2］ 郭士納.誰說大象不能跳舞［M］.北京：中信出版社，2003.

［3］ 官同良，王祥伍.借力咨詢：德邦成長背后的秘密［M］.北京：中華工商聯合出版社，2016.

［4］ 拉姆·查蘭.管理經典：開啟轉型［M］.北京：機械工業出版社，2015.

［5］ 彼得·菲斯克（Peter Fisk）.轉型：新時代的企業經營之道與成功案例［M］.北京：中國商業出版社，2012.

F279.23

A

2096-0298（2016）07（a）-051-03

薛纓，女，漢族，江蘇無錫人，碩士，國際商業機器副合伙人，首席轉型咨詢顧問，負責管理咨詢工作，主要從事企業的轉型規劃和管理方面的研究。