提升電廠人力資源管理的對策

呂曉霞

摘 要：隨著全球經濟一體化深入，企業生存與發展的環境將更加嚴峻以及復雜，越來越多的企業認識到人才以及人力資源管理對企業生存與可持續發展的重要性。電廠人力資源管理效能提升研究對于電廠成為技術先進和管理先進的世界級先進的電廠，保持核心競爭力進而做到可持續發展將有著重要意義。

關鍵詞：電廠；人力資源；管理

一、改進新員工招聘和教育機制

（一）完善應屆畢業生招聘標準

電廠是新建企業，新員工招聘需求較大，但在招聘過程中，學歷門檻設置過高，一律要求一本電力院校的本科畢業生。但由于電廠崗位仍有許多基層運行工作人員和檢修人員，對學歷要求不高，而對操作技能要求較高，因此，可以加強與一些安徽省內相關的大專、中專類學校的合作，選取其優秀畢業生，為電廠服務，避免超越企業實際進行人才的“高消費”。而且個人條件好的人才被錄用后，由于沒有足夠的施展空間或得不到期望的報酬，最終很可能還是會萌生去意，增加企業招聘和培訓成本。

（二）注重有經驗職工的聘用

電廠是新企業，有經驗職工缺乏。對于招聘非應屆生，要適當提高該部分人員的數量，除了制定相關專業素養和工作經歷等要求外，也要注重對該部分人員工作簡歷、工作經歷的把關，對應聘者有頻繁的記錄且平均工作時間較短的，則最好不予錄用。這樣可以預先排除那些離職傾向較大的求職者。招聘中也可采用一些測評工具來測試員工的忠誠度，并作為招聘錄用的一個重要參考依據，以便選拔到具有較低離職傾向的員工。

二、創新員工激勵機制

在眾多的員工激勵機制設計成功案例中，聯想集團有一定的代表性。它根據新一代聯想人對物質追求和自我意識更強烈的特點，制訂新的激勵方案，根據高新企業的技術特點設計多條跑道。如有突出業績的銷售人員和技術人員可以拿到比上司高的報酬，這樣，這些骨干就不用挖空心思去當“官”，也可以實現自我的價值，安心本職工作。聯想的激勵機制之所以能成功，關鍵是能真正了解員工需要什么，合理與否，重要性與否，輕重緩急程度如何，從而能把激勵的手段、方法和目的有機結合。

（一）設立專家崗位能手制度

電廠作為一個現代化電廠，是一個技術密集型企業，技術人員眾多，中高層管理崗位數量有限。修訂專家崗位能手制度，要設定一定的標準，鼓勵員工通過自學、崗位貢獻等方式，競聘年度的技術類或管理類崗位能手；對于專業領域貢獻突出或獲得省級以上相關榮譽的，可以評定為專家級，并給予優厚的物質報酬，專家和崗位能手實行動態聘任制，不搞終身制。通過這一方式，可以激發廣大技術管理人員自我學習和崗位奉獻的動力，也為他們提供了一條新的成長渠道。

（二）打破用工身份界限

電廠目前有三種用工制度，代理制員工離職傾向最高。一方面，這部分人的收人與正式職工相比普遍偏低；另一方面，代理制職工大多缺乏歸屬感。然而，代理制員工中也不乏生產崗位中的優秀員工，且培訓管理成本和正式職工一樣，卻因為用工性質不同導致上升空間不大，離職意向較強；另一方面，正式職工中也有工作績效較差，甚至違反廠紀廠規的員工。建議電廠設置相關嚴格的準人和準出標準，即部分優秀的代理制職工有望轉為正式職工，同時部分較差的正式職工也有可能成為代理制職工，打破兩者絕對的身份界限，使人員配置更加優化，給代理制員工新目標，給少部分不上進的正式職工危機感。

三、培育企業人際交往公正氛圍

某機構一項歷時三年的關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟收人的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。時代華納公司CEO會經常下到基層，選擇業績突出的員工共進午餐，同他們暢所欲言。參加過午餐會的員工都覺得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關系也更加親近。以上事實也印證了企業人際交往公正的重要性，也從案例角度驗證了本研究的結論之一，即組織公正的人際交往維度與員工離職傾向負相關。因此，電廠需要著力培育企業人際交往公正的良好氛圍。

（一）實行領導干部聯系點制度

電廠管理有嚴格的等級制度，要通過出臺領導干部聯系點制度，使企業決策層領導能深人班組和普通員工一線，通過座談會、參加班組學習、員工角色體驗等，了解員工的狀況，傾聽他們的心聲，形成良好的溝通氛圍，使員工感受到被尊重。

（二）提升中下層管理人員的溝通管理水平

基層管理人員在企業管理溝通中起著非常重要的紐帶作用，電廠的中層管理人員和基層管理人員在進人電廠以前，大多都沒有相關崗位的工作經驗，因此，需要職能部門加強對兩類管理人員在溝通管理等方面領域的培訓，使他們能真正把決策層的意圖有效傳遞給一線職工。

四、提升員工程序公正感

在知識經濟時代里，企業管理人員應堅持公正的管理決策程序，增強員工合作精神和知識分享的自覺性，以便提高企業的經營實績。本文對程序公正維度的界定，主要圍繞對企業決策程序的制訂、執行等影響力進行度量，根據電廠的人力資源管理實踐，提出以下對策：

（一）明晰績效考核目標

年度績效指標確定后，一定要讓相應的員工清楚工作的具體任務和目標，目標越明確，績效考核的效果越明顯。在目標分解時，切忌不要層層加碼，脫離企業生產經營的實際，設定過高或不切實際的目標，只會讓大部分員工望而生畏，加重工作壓力，甚至導致離職傾向增強。

（二）規范員工利益訴求、表達、申訴渠道

電廠作為國有企業，黨政工團機構配置健全，要借助這一傳統組織優勢，充分發揮各自職能。通過加強輿情監控制度，及時掌握職工思想動態和相關利益訴求；通過黨代會、職代會、團代會等傳統渠道，提供員工民主利益表達的平臺，做好相關提案和意見的收集、整理和落實工作；要發揮監督部門的職能，對員工的合理訴求不回應、回應不及時或者推誘不予落實的，要給予嚴格的監督和責任追究，做到員工利益訴求、表達、申訴、落實工作閉環管理。