海爾——組織結構變革對企業發展的影響

田方圓++王璨

摘 要：市場經濟情況不斷變化，企業戰略不斷調整，為順應戰略的變化企業在發展過程中不斷變革，這種變革體現在企業組織結構上的變革，在此背景下通過查閱相關資料，思考海爾公司實行“人單合一”銷售模式，內部形成“創客團隊”后，企業內部組織架構變革對企業、人員產生的影響并對企業發展前景方面問題提出相關見解。

關鍵詞：組織結構；變革；海爾“創客團隊”

隨著網絡化時代的來臨，為順應時代的發展趨勢，企業為穩定鞏固市場地位面臨內部戰略的調整，在新戰略的要求下，企業要進行內部組織結構的變革，變革成為企業經營的常態，而變革必將對企業內部造成一定積極或消極的影響。海爾公司在這樣的大背景下制定了“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”的發展戰略，自此之后，海爾公司出現了一支支“創客團隊”改變了海爾公司原本的組織結構，對公司內部產生了巨大影響。

之前的直線制結構，在公司內部按層級劃分，最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，雖然不利于員工的創新與創造，也因為中間層過多會造成人力資本的浪費，但是便于管理，不會分散控制權。但張瑞敏清晰地知道目前中層人員很多人沒有發揮作用，這也造成了海爾內部決策慢，生產成本始終降不下來，與行業內競爭者美的等品牌相比沒有競爭力，因此改革中間層迫在眉睫，所以直接將原有的直線科層制結構改革為扁平化結構。這種組織架構變革必對公司內部產生較大影響，具體影響體現在以下幾個方面：

一、對人員的影響

（一）人員心理方面，海爾公司實行“人單合一”的創客團隊模式首要的便是去除公司的中層，企業不再需要中層人員進行傳達及監督，而是將中層及低層員工化為一個梯隊，讓他們形成一個個團隊，這之中無疑對中層員工是很大的一個挑戰。

（二）員工工作量及收入方面，形成“創客團隊”后工作量的多少更多取決于人員及團隊本身，若團隊人員本身是積極上進、追求高收入且抗壓能力強的“創業愛好者”，那該團隊人員將面臨比原來大很多的工作量，同時這些工作很多很可能是他們原來沒有接觸了解的，所以會帶來較大的工作壓力。

二、對企業效益的影響

從2014年海爾集團啟動“人單合一”戰略形成“創客團隊”到今天，海爾正在全社會孵化和孕育著 2000 多家創客小微公司。其中，海爾內部已孵化出 183 個小微生態圈。海爾全開放的創業平臺上，吸引了4000多家外部一流資源。2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現548億元，同比增長2391% 。

基于以上數據不難發現，在企業效益方面“創客團隊”的出現給企業帶來了更高的利潤，可見具有創新、創造精神的創客團隊不僅為企業帶來了新產品，新項目，新的銷售渠道，同時為企業更新了盈利方式。

三、對企業發展的影響

在企業發展方向發面，新的經營銷售模式讓海爾不僅成為一個制造廠商，更成為一個創造、定制廠商，實現真的的“以人為本”，也讓企業革新了技術及產品。使企業發展走向全面化，不再拘束于傳統的家電生產。同樣讓海爾集團的領域變得多元化，吸引了更多投資，擴大了海爾在社會上的影響力。

變革是一把雙刃劍，有利就有弊，在對企業產生了以上影響的同時，也會引發一定的問題，而對于企業來說只要變革帶來的好處更多那么變革就是有效的，以下便是我們所發現的相關問題并提出了解決對策：

（一）可能引發的問題

1.變相裁員：自“創客團隊”形成以來，2013年年初到年末從8.6萬人變成7萬人，去掉了18%的員工，而這18%的人中除了被淘汰的部分剩下的人基本都去了“創客團隊”發展出的小微公司。

2.內部競爭：看著走彎路在改革之前，各部門人員還是一個合作的狀態，他們互相協調、互相配合為了做好一件事，但是形成“創客團隊”后，每個團隊各自獨立，互相之間只有競爭的關系，沒有合作的關系，所以可能會造成內耗嚴重的情況，也就會出現團隊之間的競爭狀態。

3.核心競爭力：海爾集團旗下的確成立出了多個小微公司，而這些小微公司對于海爾集團來說是遍地開花還是哀鴻遍野目前尚不清楚。海爾集團做的最出色的便是白色家電產業，在變革之后大量精力投入到“創客”“創新”之中會不會使海爾公司喪失掉本身在市場上的優勢，而失去核心競爭力。

（二）相關建議

在時代變革，組織結構變革的背景下，我認為海爾集團在發展之中應注重自身優勢的保持，不能顧此失彼。同時應鼓勵旗下的“創客團隊”實行“一幫一”點對點式幫助，并且鼓勵發展情況良好的“創客團隊”之間產生業務合作，共同盈利。并且可以將“被淘汰”的員工分配到發展較好的小微公司中，既實現了內部招聘的優點，又節約了招聘成本。以上是我個人的一些觀點，有不妥之處，望批評指正。

參考文獻：

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[5]數據來源： http：//homea.people.com.cn/n/2015/0618/c41390-27178088.html.