探析國有企業集團財務委派制

張薇薇

摘 要 財務委派制在推動企業實現財務管控、提高財務信息質量、防范財務風險和經營監督等方面發揮了重要作用。但在實際工作中，委派財務人員缺乏權威容易受制于分、子公司，以及委派人員本身的素質等問題，影響了其職能的發揮。本文從湖南糧食集團財務委派工作的實際情況出發，對企業集團實施財務委派制財務的重要作用、現狀和存在的問題進行分析，并就如何改進企業集團財務委派制進行了深入探討和思考。

關鍵詞 國有企業集團 財務委派制 湖南糧食集團

2010年湖南省市糧食局為全力做好糧食安全、產業升級和管理提質整合成立了湖南糧食集團，“十二五”期間湖南糧食集團通過并購整合及新設，短短5年來，集團公司的資產大、公司多、地域廣，體系內分、子公司達到了30多家。在實現由集權管理轉向集權與分權管理相結合的方式中，我們需要探索科學的財務管理方式，通過建立一套積極有效的監管機制，為母公司的管理層提供決策，從財務角度防止道德風險，提高經營效率。基于并購后及擴張對分、子公司經營監督的需要，目前集團公司普通選擇通過財務委派方式對子公司進行管控，但在實際執行中，一些弊端也逐漸暴露出來，由于糧食集團收購的子公司分布在各省、市、縣，直接管理的難度大，下面就從湖南糧食集團財務委派制具體的實施情況來進行探討。

一、湖南糧食集團財務委派制的實施情況

目前，湖南糧食集團所屬的分、子公司全部實施了財務委派制度，包括一級對二級委派，二級對三級委派，委派制基本覆蓋了集團子公司的財務部門，從委派的人員層級來看，2014年前無財務總監，2015年開始對一些子公司財務負責人進行提升，15%為財務總監，85%為財務負責人。對委派人員的素質要求來看：財務總監需具備5年以上財務管理類工作年限，中級以上職稱、本科以上學歷；財務負責人需具備3年以上財務管理類工作年限，初級以上職稱、大專以上學歷。具體管理情況如下：

第一，人員薪酬福利管理。采用“崗位工資+績效獎金+福利”。由集團公司總部發放，而委派財務人員的工作費用則由分、子公司經理審核支出。

第二，人事選拔管理。由集團公司財務部提出對委派財務人員的任免建議，經集團人力資源部擬訂方案并經內部聘用考核，報集團董事會審批后推薦到各公司，由集團人力資源部辦理人事任免手續

第三，日常工作管理。對委派的財務人員進行日常工作管理的方式主要是通過集團公司季度和年度財務工作會議部署近期工作任務、總結季度、年度經營情況。日常工作通過單獨匯報、請示，集團財務部組織不定期的財務檢查團幫助指導分、子公司等互動式管理方式。

第四，工作業績考核。月度考核由集團財務部對委派人員考核打分，根據分數發放季度績效獎金；在年度考核中，財務總監按集團中層管理人員的年度考核細則進行360度綜合測評，根據測評結果發放年度目標責任獎金。

二、財務委派制在湖南糧食集團實施的重要作用及其存在的問題

（一）財務委派制在湖南糧食集團實施的重要作用

1.發揮監督作用。所有者與經營者相分離是現代企業發展的內在要求，同時也必然產生委托代理問題。在這種代理關系中，由于所有者與經營者在利益目標、風險態度上并不完全一致，加之經濟環境的不確定性、信息的非對稱性，經營者很容易為追求自身代理收益而不惜犧牲所有者的利益。因此，對經營者受托經濟責任的履行情況進行必要的監督與約束是降低代理成本、維護所有者利益的有效途徑。委派財務人員對分、子公司的經營情況進行有效監督。

2.提高集團財務工作效率。集團日常財務工作的開展需要分、子公司的財務配合，尤其是集團的日常基礎管理工作、年度全面預算、年報審計及上級財政主管部門對國有企業的審計檢查工作都需要分、子公司財務人員的大力配合，財務委派制使財務工作效率有了很大提升。

3.加強了集團公司內部的管控力度。實際工作中，委派財務人員不干預分、子公司正常經營活動，但對擔保、借貸、對外投資、大額合同簽訂、固定資產購置及處置、無形資產轉讓、資產合并及重組等重大財務事項履行請示匯報工作，延伸了集團公司財務履職能力，為集團公司領導決策傳遞信息發揮了積極作用。

（二）湖南糧食集團實施財務委派制過程中存在的主要問題

1.缺乏權力制衡。集團公司委派財務人員到分、子公司，對其生產經營監督管理，實際上是對其分、子公司高管人員進行監督，絕大多數財務人員的職位低于分、子公司高層管理者的職位，在糧食集團的委派財務總監也不到委派人員人數的15%，因此子公司的管理者會忽視財務人員的監管，從而影響監督效果。

2.與被委派單位的矛盾。雖然有些子公司的高層管理者也是由集團公司統一管理與考核的，但他們的經濟利益都是由分、子公司的經營決定的，為完成分、子公司年度目標責任書的要求，經營決策者可能會放棄高于集團公司資本成本而低于本公司投資報酬率的機會，使子公司業績獲得更好的評價，卻傷害了集團公司整體的利益。此外，在績效考核及在職消費等方面會存在一定的博弈，以滿足他們的利益最大化。特別是集團公司對外并購的一些公司，為緩解原被收購公司的高管及員工、顧客和投資者緊張和不安的情緒，確保合并的順利實施，一般在并購中都會承諾并購后保留原管理團隊，而很多原管理團隊的高管就是該公司的股東。此時就不僅僅存在所有權與經營權的矛盾，還存在控股股東與少數股東的矛盾。而委派財務人員屬于集團公司財務部委派和管轄，其個人工資獎金及福利都歸集團公司考核和發放，是集團公司的監督者。對于分、子公司而言，很難將委派財務人員視為自己人，更不愿將自己公司的收支大權交由外人管理，分、子公司難免會對委派人員產生戒備心理，并竭盡可能地逃避會計監督，這一方面造成了委派財務人員與分、子公司的矛盾。另外，委派財務人員也會被孤立，從而不利于公司的經營管理。

3.委派財務人員的私利行為。委派財務人員與集團公司形成了委托代理關系，由于集團公司所有者的目標取向是投資利益或利潤最大化，而委派財務人員的目標卻是自身效益最大化。因此，集團公司與委派財務人員利益是不同的。由于信息不對稱，委派財務人員擁有許多下屬分、子公司經營過程中的真實財務信息，集團公司則很難了解委派財務人員的行為，在有限理性、機會主義行為和不完全契約假設下，財務委派人員往往就會產生“逆向選擇”與“道德風險”問題?，F實中，財務委派人員的“逆向選擇”與“道德風險”通常表現為當下屬公司經營管理層給出比集團公司更優厚的條件時，財務負責人可能偏向并袒護經營管理層，而放棄本應執行的集團公司對下屬公司的監督職能。財務委派人員的利己謀私行為是集團公司在實施財務委派制過程中的危害較大的行為。

4.委派財務人員業務素質問題。部分委派財務人員不重視工作能力及專業素質的提升，直接影響了分、子公司的工作效率和財務管理水平，相應也影響到集團整體工作效率和財務管理水平的提升。

三、改進湖南糧食集團財務委派制的對策措施

（一）修改委派人員層級及委派范圍

一是對重點大型公司采用委派財務總監制度，按集團晉升的標準每年對一部分委派財務負責人考核提升，使財務總監的覆蓋率與公司規模水平一致；二是對重點大型公司除了委派財務總監，為加強財務監管力度，還可以委派下屬財務人員；三是對集團沒有實際控股的公司也要委派財務人員；四是由集團總部管理的分公司或者重點大型項目，可委派財務人員專職。

（二）提高財務人員的權威性

實施集團財務總監及財務負責人委派的企業，應當完善委派財務總監職責體系的制定，明確財務總監及財務負責人的權利及義務，從而避免財務總監及財務負責人與其他高管的職責產生沖突。對于國有集團公司，為進一步加強集團紀檢監察工作，拓寬監督范圍，提升紀檢監察工作效能，推進集團黨風廉政建設，可以將分、子公司的委派財務總監及財務負責人設定為分、子公司的紀檢監察專員，使他們一方面從自身要求出發，杜絕“逆向選擇”與“道德風險”問題。另一方面又使他們的監督權力上升到一定高度，協助本、分、子公司落實黨風廉政建設責任制，貫徹落實黨風廉政建設的部署要求，結合實際制定有關工作計劃和措施，履行監督、檢查職責，注意發現苗頭性、傾向性問題，并提出整改意見和建議，發現違法違紀行為的，要及時向集團紀委報告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集團實施的委派財務人員的薪酬辦法大都采用“崗位工資+績效獎金”。由集團公司總部發放，而委派財務人員的工作費用則由分、子公司經理審核。崗位工資的層級劃分為總監級、負責人及一般管理人員三個級別，對三個級別應按公司大小進一步細分，月度績效考核由集團財務部對委派人員考核打分，根據分數發放季度績效獎金，考核內容除了財務部門的工作外，均與分、子公司的經營成果掛鉤。糧食集團的下屬分、子公司性質上可劃分為收儲類公司、平臺類公司、市場化公司，而考核內容也應根據公司性質進行區分，不能統一而論，具體區分如下：

（四）重視財務人員的教育

財務人員的專業性較強，每年會計法、稅法都在不斷變更和完善中，財務人員的職業資質能力就顯得格外重要，集團公司可以通過考試獎勵機制來完善委派人員梯隊建設，如鼓勵集團內部財務人員參加職稱及cap等財務專業考試，適當給予備考時間，制定考試的獎勵方案。其中，通過考試獎勵方案可設置為累進獎勵，通過中級職稱獎勵工作總額的2%，高級職稱獎勵工作總額的5%元；通過1門CPA獎勵年工資總額的2%，通過2門獎勵年工資總額的3%，以此類推，全部通過獎勵高達年工資總額的8%的獎勵，提高財務人員的學習積極性，努力從內部培養高素質的委派財務人員。

（作者單位為湖南糧食集團有限責任公司）

參考文獻

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