淺析公司運營管理的策略

賈勇

摘 要 經過十年的黃金發展期，發電設備行業面臨產能飽和、競爭加劇的形勢，電力結構調整，年新增裝機增長較緩。對于企業來說，一方面要保持平穩發展，一方面又不得不解決歷史遺留的“胖”“虛”“乏”問題。本文結合企業自身現狀及特點，對公司發展和生存中存在的問題進行分析，透過現象看本質，從管理方面對公司當前面臨的困難提出相應的解決辦法或建議。

關鍵詞 管理 發展 戰略 執行

在新常態下，公司在“十三五”期間，內外部形勢將發生深刻的變化。具體變化體現在內外兩個方面：第一，經濟下行趨勢構成的外部壓力，導致國內市場需求趨緩，競爭激烈，產業和產業的盈利能力下降。第二，在內部，經過黃金十年的擴張式發展后，“胖”“虛”“乏”的問題日益凸現。

一、樹立信心，打好攻堅戰

2016年是國家“十三五”的開局之年。能源電力體制改革進入實質性階段，對于發電裝備制造企業，面臨產能過剩、競爭激烈、技術創新需求迫切等形勢。但對于公司來說仍然具有一定的發展機會。

從電力能源產業上來看，公司具備火電、核電、燃機、通流改造、備品備件、發電小機、新材料、新能源、軍工等方面的綜合優勢。根據“1225N”的產業定位和發展戰略，“十三五”期間將是公司產業升級、能力顯著提升的成熟期，公司將保持平穩、健康發展。

從技術上看，公司堅持走自主創新與技術引進路線，近兩年技術創新效果凸顯，關鍵項目和“短板”取得突破。神華萬州項目汽輪機，成為國內百萬千萬高效一次再熱機組標桿；田灣核電1號機組高壓通流改造成功，出力達到合同保證值，開創了國內核電通流改造先河；應用最新通流設計技術于國華三河、華潤常熟、大唐托克托等項目，改造后機組熱耗和效率均處于國內同等級機組領先水平。

從市場訂單上看，截至本期，公司在手生效訂單達212億元（除稅價），不包括長期暫停和未啟動的訂單。其中，煤電達95億元，氣電達32億元，核電67億元，小機11.9億元，服務3.5億元。以上訂單足以支撐公司2年的生產經營。

從與客戶的關系上來看，隨著公司近兩年產品性能的提高、交期的保證和24小時的服務精神，公司在五大電力中的影響力逐漸提高，在地方電力和民營企業心中占據了重要的地位，在項目獲取上有較大的競爭力。在外貿訂單“借船出海”方面，與中電建、中能建、CMEC等EPC承包商保持了良好的合作關系，外貿市場涉及印尼、越南、沙特等十多個國家。

面對機會和挑戰，公司仍需在體制機制改革、市場開拓、技術創新、質量管控、成本管控、風險防范、企業文化等方面做好“一個改進”，“一個飛越”。“一個改進”，即做實基礎工作，加大改進力度，加快改進步伐；“一個飛越”，即開闊視野，更新觀念，轉變模式，與先進企業、先進理念接軌。

二、以公司經營計劃為引領，推動公司發展

“凡事預則立，不預則廢”，公司年度方針目標暨綜合經營計劃，包含公司經營指標計劃和業務執行計劃，于年初經公司總經理簽批下發，是公司一年生產經營的總綱領、總計劃，既有戰略性，又有戰術性。企業要生存、要發展，任何一項經營活動都不允許處于盲目的、盲動的狀態，其經營效果必須處于可控狀態下。因此，提高計劃編制的科學性、計劃審核的嚴謹性、計劃執行的有效性和計劃考評的公正、合理性，是保證公司健康快速發展的關鍵。目前，公司的指令性計劃較多，包括公司KPI、黨政辦月度重點工作、線條分管部門改善計劃，在計劃的執行過程中出現同一指標的目標值不一現象，同時其他計劃會沖淡公司年度經營計劃的指導性，不利于計劃執行方案的推進。因此，公司其他計劃也應系統性的考慮，要以公司年度經營計劃為基礎，以實現公司計劃為目的，使計劃有層次、有重點、有效果。

三、用好績效管理指揮棒，促進公司效能提高

2016年，公司績效考核與前幾年發生了根本性的轉折，由以獎為主轉為只罰不獎。從上半年考核情況來看，幾乎各部門均有扣款。根據調研，有部門對目前的績效管控模式提出異議，績效管理的結果與績效管理的真正內涵發生偏離。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而目前的績效管理更加注重考核、重視結果，對績效的輔導、評價、績效目標提升還存在一定的不足。在目前的特殊時期，不能為了績效考核而考核，要圍繞公司的發展戰略、年度經營計劃，注重績效過程考核和結果評價，夯實公司的基礎工作，為員工的工作積極性和創造性提供良好的環境，最終提升公司的競爭力。

四、科學決策當機立斷，提升管理價值

從公司的管理運行效果來看，存在職能界定不清或遺留問題無法解決的現象，影響公司的管理效率，為此公司投入大量人力物力組織協調，無形中影響了公司的運行效率和管理決策。公司的管理具有其特殊性、歷史性，不是簡單的拿外界管理活動進行模仿。對于產品復雜、業務流程長、跨部門多、管理環節多的東汽來說，應注重管理活動的系統性、整體性、特殊性策劃，深入貫徹并大力推進“管理簡化”，通過以職能歸并、流程優化、風險防控為著力點，逐步對業務子系統和業務邊界進行整合與界定，摒棄冗余，從簡入精，暢通、規范信息傳遞和流程，強化責任和決策效率，切實有效、持續不斷地提升管理效率和效果。

五、把握好尺度，妥善處理各種矛盾

在經濟新常態下，公司面臨三個特殊期，即市場的“調整期”、核心能力的“重建期”、轉型發展的“攻堅期”。在這期間，公司既要保證必要的平穩發展，又要成功處理發展中面臨的各種矛盾。具體到公司業務，存在質量高標準與交期時間緊的矛盾、存在單元個體低成本與綜合整體高成本矛盾、存在為滿足短期利益與失去長遠利益的矛盾。這要求我們把握大勢，創新工作方法，做精做細工作策劃，既要遵守原則和底線，又要敢于創新，摸著石頭過河。要扎扎實實，講求效益，保證發展、運營的質量和效益相統一、相協調。一是要抓好創新發展的質量和效益；二是要處理好當前發展和長遠發展的關系，精準發展要素的投入；三是要特例特辦，不能唯效益而效益，也不能固守原則影響發展。

六、加強全面預算管理，切實提高其有效性

自公司開展全面預算管理以來，對全面預算的體系建設、過程監管等還存在不足，在全面預算管理的規劃、整合、控制、考評四大職能方面還處于起步階段。在全面預算的推進和管理方面，應以公司戰略目標、年度計劃為基準，通過一整套的控制體系確保預算的平衡性和準確性，強化預算執行監督的力度，及時發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險，切實有效的實現公司經營目標。

七、結語

經濟下行、競爭加劇、市場開拓艱難是企業的共識，企業訂單的獲取表面上看依托技術，但管理才是源泉，才是企業技術提高的催化劑。對于企業的生存和發展來說，企業的綜合能力依托各項管理活動推動，只有系統性的考慮，有的放矢，在正確的時間做正確的事，充分發揮管理內生動力的作用，才能激發企業的激情和創造性，才能保證企業在發展的道路上永續前行。

（作者單位為東方汽輪機有限公司）

參考文獻

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