施工總承包模式下物資管理成本控制優化探討

何林華

（中鐵四局集團第七工程分公司 安徽合肥 230088）

施工總承包模式下物資管理成本控制優化探討

何林華

（中鐵四局集團第七工程分公司 安徽合肥 230088）

隨著社會與經濟的不斷發展，我國各行業均呈現出迅猛發展的勢頭，其中建筑施工企業作為我國經濟發展的重要支柱產業發展更為迅速。由于建筑行業的重要性，我國對于施工企業的發展更加重視，專家學者對于提升建筑施工企業經濟效益與施工質量的研究不斷深入，希望幫助建筑行業順利發展。物資管理是影響建筑施工企業經濟效益的重要環節，因此對于任何一個企業來說，如何進行物資管理的優化都是目前要解決的首要問題。本文主要進行建筑工程施工總承包與傳統施工承包的物資管理的區別，其次進行物資管理成本控制優化方案的探究，希望能為提升施工總承包模式下的物資管理、實現成本控制優化提供一定的參考。

工程施工；總承包；物資管理；成本控制

物資管理，其在建筑施工進行的過程中，不僅起到了維持企業生產的作用，還能促進施工企業的長遠發展，為企業的生產提供充足的物資。一個施工企業如果想要有效的控制自身的施工成本，就一定要提升企業的物資管理水平，只有做到不斷的優化企業采購結構、增強與供應商之間的協作關系，才能夠實現有效的降低企業的成本，提升企業的經濟效益。

1 施工總承包以及普通施工承包物資管理的區別

施工總承包模式，該模式是19世紀初在國際上比較通用的一種傳統模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。與傳統的普通施工承包模式的物資管理有所不同，如何合理使用項目資金，降低采購成本，提高項目資金的使用率，確保工程物資采購滿足質量要求是總承包模式下的物資管理中的關鍵問題。傳統施工總承包模式的缺點主要表現為：項目管理因建設周期長而導致投資成本容易失控；由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，導致業主與承包商之間協調關系復雜。

圖1 施工總承包平臺示意圖

建筑施工當中的物資管理主要是指對于施工過程中所需使用的各種材料進行科學的管理與供應。其中的材料主要有主材、燃料、工具以及構件等等，具體的管理操作包括對物資的計劃、組織以及控制。計劃是將實際施工中的各類材料的消耗情況納入計劃軌道，以此進行相應的控制以及預測工作；組織是進行責任劃分，建立起科學、合理、高效的組織體系以確保目標的實現；控制存在于工程的整個過程當中，主要通過計劃以及反饋等工作來進行相應的調整，以保證目標的實現。

圖2 物資管理組織結構圖

2 施工總承包模式下物資管理中存在的問題

2.1 施工企業內部管理控制問題

建筑施工企業的內部管理問題主要包括最初的施工所需物資的計劃設置不科學、采購過程的物資控制不合理、倉庫管理定制不科學以及相應工作人員缺乏責任心等等，這些問題的存在使物資管理出現了各種不良后果，主要有由于工作人員的專業能力查而造成的對庫存物資品種以及規格等不能夠熟悉的掌握，由于工作人員對承包合同中的材料的品種以及數量等做不到完全的了解而導致的材料的浪費等等。

2.2 企業市場經濟行為不規范問題

現階段在建筑施工企業當中，由于缺乏對采購人員行為的控制而造成的市場經濟不規范問題屢見不鮮，在采購人員進行采購的過程中，一部分采購人員會進行違法操作以從中獲取利益，嚴重者甚至購買次品等以撈取好處，在這種情況下所采購的材料，由于存在著較為嚴重的質量問題，例如袋裝水泥在經過堆放后會產生結塊以及風化等狀況。企業采購人員市場經濟行為的不規范極大影響了建筑施工工程的質量，除此之外，既造成了無故的浪費，又會對建筑工程的安全性產生一定的威脅。

2.3 企業價格體系不完善問題

現階段，在建筑施工企業當中存在的最主要的問題就是企業的采購價格體系不夠完善，在實際的采購過程中，由于目前市場上的物資價格有著嚴重的浮動，因此各個廠家的材料價格均不統一，除此之外，即使是同一個廠家，其產品的價格也不甚相同，在這種情況下，企業的多頭采購使物資管理無法有效的實施，不僅擾亂了物資供應的市場秩序，而且還無形中增加了施工企業的成本。

3 施工總承包模式下的物資管理成本控制優化探討

3.1 現場管理優化方案

3.1.1 物資驗收控制

當物資進場后，由項目部材料員組織檢驗，安全、勞保和消防物資，質檢員負責質量把關驗收，特殊物資由專業工程師負責驗收。驗收的內容主要包括核對物資的規格、型號、數量以及標識，外觀有無明顯質量問題以及運輸過程中是否損壞，是否滿足國家有關環保和使用安全的要求，并驗證隨貨技術文件或產品合格證等。

3.1.2 物資發放控制

將施工預算員簽發的限額領料發放給分包班組料具員，使其持限額領料單向材料員領料。材料員經核定工程量、材料品牌、規格后交給領料員和倉庫保管員。分包班組憑限額領料單領用材料，倉庫以此發放材料，當領用的數量達到或者超出限額數量時，應當立即向項目經理和物資部說明。

3.1.3 物資耗用控制

物資的耗用控制要根據所耗用的材料的不同而變化，具體為針對工程耗料來說，其耗料的程序是根據領料憑證所發出的材料經過核算之后，對照領料單進行核實，按照實際工程進度計算材料的實際耗料數量。大堆材料、主要材料以及可利用的剩余材料，其主要是根據施工組織設計的要求，所搭設的設施也視同工程用料，要做單獨項目進行耗料。因為預算收入單項開支，與物資領用單核實，計算出材料的耗料數量；調撥材料不管是內調還是外調都應當記入臺賬。

3.2 企業物資供應商管理優化方案

3.2.1 供應商評價

選擇新的物資供應商時，在采購前對供應商進行評價；必要時，應在評價前對供應商進行考察、考察的內容主要包括生產能力、產品的品質以及其管理狀況、供貨能力等等。同一供應商多次的供應不合格時，應該對供應商進行重新的評價，根據發生的頻率等對其進行等級關聯。對物資供應商的評價主要包括以下幾個方面，其分別為供應商的經營范圍是否滿足采購需要，營業執照是否有效；供應商所提供的產品的品牌以及其質量狀況，能否滿足環保要求和使用安全的要求，有無必要的產品生產許可證。使用證等等。

3.2.2 供應商的考核

加強供應商考核管理，可以有效的改善供購交易關系，對供應商群體進行重新的整合，吸引行業內有競爭實力的供應商進入采購行列，擴充參與采購的供應商隊伍，加快供應商市場的開發和培育，更好的為公司施工生產提供品質優良的物資需求。具體的方式為每個季度末應當由各地區的全體物資管理人員對供應商的質量、價格以及服務等進行綜合考核評分和評價，并且填寫考核評分統計匯總表，根據匯總結構對供應商評定等級，同時把考核結果反饋給供應商，并且提出整改的意見。

3.2.3 供應商滿意度調查

企業應當每半年組織一次對物資供應商的滿意度調查，調查供應商的比例應該為正在合作數量的20%左右，在調查結束后對調查結果進行匯總以及相應的分析，形成企業供應商滿意度調查匯總報告，對供應商反應集中的問題，制定和落實改進措施，共同達到互惠互利的目的。

4 結束語

綜上所述，物資成本管理在施工總承包模式下對于企業的成本控制具有重要的意義，一個施工企業如果想要有效的控制自身的施工成本，就一定要提升企業的物資管理水平。本文主要進行建筑工程施工總承包、建筑工程物資管理以及成本控制概述，其次進行物資管理成本控制優化方案的探究，希望能為提升施工總承包模式下的物資管理、實現成本控制優化提供一定的參考。

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