美國三分之一上市公司或在未來5年消失？波士頓咨詢：2016年企業戰略10問

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Management管理與實務

美國三分之一上市公司或在未來5年消失？
波士頓咨詢：2016年企業戰略10問

2016年將是世界經濟持續走低的一年，全球經濟增長預計在3.6%左右，過去20年中只有4年低于這個數字。而企業面臨的環境更加嚴苛，美國上市公司中有三分之一可能會在未來5年內消失。企業如何突出重圍，我們提供以下10個戰略問題，供大家思考。

在制定戰略的過程中，企業總是需要預測各種趨勢：利率變化、資本流動、大宗商品價格循環、中國經濟轉型前景、人工智能新發展和氣候變化等等。在如今復雜多變的商業環境中，企業要思考的戰略因素越來越多。

盡管趨勢預測是戰略制定中重要的一環，但追隨趨勢絕非合格戰略，總有競爭對手能更好地從趨勢中得利。有時主動顛覆遠比被動預測要更加明智。而過去“一刀切”式的戰略方法一去不復返了，企業只有將外部機遇與自身的戰略地位和內部能力有機地結合到一起，才能建立獨一無二的戰略優勢。

為了啟發讀者的戰略思維，我們提出以下10個問題，幫助你思考公司在2016年的戰略和競爭優勢。

關于戰略設計

1. 你的企業還能存活多久？

何有此問？

傳統戰略聚焦于“我們有多大的競爭優勢？”然而，企業的平均壽命在不斷縮短，有些行業的企業甚至要集體退出歷史舞臺。因此我們必須要問自己的問題是：“我的企業能存活多久？”

如何應對？

從各個方面提升企業的魯棒性（robustness），關注企業的長期發展，而不僅僅追求短期利益。公司既要從組織架構方面提升組織的異質性、冗余性和模塊化，又要從管理層面加強內部的反饋循環、建立相互信任并將不確定性降到最低，這6大因素被稱為企業提升魯棒性的6大生物性原則。

案例：

基業長青的企業往往由家族所擁有或控制，因為家族企業就遵從了上述提升企業魯棒性的6大原則。例如日本的家族企業虎屋糖果已經存在了500多年，而須藤本家釀造廠更擁有900年的歷史。

2. 你是否擁有正確的方法來設計戰略？

何有此問？

各個地區，各個行業之間的商業環境越來越多樣化，變化速度也越來越快。因此傳統經典型的戰略規劃方式已經不合時宜了，企業需要更豐富的手段來為不同階段的不同業務設計適合的戰略。

如何應對？

從3個維度對你所處的商業環境進行分類：不可預測性（我能否預測未來的發展？）；可塑性（我對行業的影響力有多大）；以及嚴苛性（商業環境對企業的存活有多大的威脅？）。針對不同的環境，選擇正確的戰略設計方法：經典型、適應型、愿景型、塑造型或重塑型。

案例：

阿里巴巴就采用了塑造型戰略，建立了一個電商生態系統，對環境進行塑造的同時，保持自身的高度靈活性，以適應不可預測的環境。

3. 你是否在重視運營的同時，也同等地重視創新？

何有此問？

業務成熟速度大大加快，與30年前相比，企業的生命周期縮短了一倍。因此它們需要在保持良好運營的同時，不斷開創新的業務。

如何應對？

利用商業模式創新來尋求新的發展，找到新的價值主張或運營模式。既要避免過度地從現有的業務中榨取價值，也要避免不斷進行無法創造價值的創新。因此企業要具備兼顧運營和創新的雙元能力，能同時對不同業務采用不同的戰略方法。

案例：

百事公司管理著一系列廣受歡迎的品牌（百事可樂、樂事和奇多等），同時公司的創新團隊還在不斷開發新的產品機遇和商業模式。

4. 你的企業是否過于依賴過去成功的商業模式？

何有此問？

很多成功的企業沉醉于過去的輝煌之中，它們無法有效地探索新的發展機遇，受困于不可持續的商業模式中。

如何應對？

了解到成功會招致自滿。企業需要不斷地創造機會，才能保證可持續的成功。企業要建立在不同戰略環境下競爭的能力。

案例：

谷歌重組為Alphabet，一方面是因為其追求卓越的理念，另一方面是因為公司要在保護創新能力（GoogleX）的同時，高效地運營其搜索業務。

關于戰略執行

5. 你的企業是否進行足夠深度的市場分層？

何有此問？

2016年全球經濟預期增長為3.6%，成為除經濟衰退以外最疲軟的一年——過去20年中，只有4年的增長率低于2016年。然而，很多城市地區和人口分層中蘊藏著巨大的發展機遇。如何應對？

案例：

瑜伽服裝品牌Lululemon在抓住健康生活大趨勢的同時，瞄準年輕、時尚的城市客戶群體 。

關于作者Martin Reeves是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理、BCG布魯斯·亨德森智庫（Bruce Henderson Institute）的全球負責人、BCG研究專家。

6. 你是否知道誰在預謀顛覆你的商業模式，你是否準備進行商業模式的創新？

何有此問？

要保持競爭優勢，企業要清楚潛在的顛覆者出現在哪里，提前做好防御的準備。顛覆者只能通過顛覆老牌企業的地位才能生存下去，因此它們的思維和行為方式都與老牌企業不同。

如何應對？

老牌企業要時刻保持警覺，對潛在的顛覆者進行搜索，尤其是行業的邊界，辨認哪些公司能夠挑戰現有的商業模式。此外，老牌企業要將自身的優勢資源和顛覆者的心態結合起來，建立顛覆性的能力或結成戰略聯盟。

案例：

特斯拉的電池技術改變了汽車界的競爭格局。而這種技術也可輕易移植到家庭用電等領域。

特斯拉的電池技術改變了汽車界的競爭格局。而這種技術也可輕易移植到家庭用電等領域。

7. 你的企業提供產品還是信息？

何有此問？

信息技術的飛速發展使人們生產和交流信息的方式發生巨大變革，很多原先以產品為主的企業轉變為以提供信息為主。我們看到在很多傳統行業中，越來越多提供信息服務的企業開始崛起。如果企業墨守產品為中心的心態，那么它既無法發現新的機遇，也會對威脅視而不見。

如何應對？

審視你的業務，看看哪些會受到以信息為基礎的競爭對手的威脅，思考如何開展自己的信息業務。企業要妥善保管信息，贏得客戶的信任。

案例：

亞馬遜通過先進的算法與沃爾瑪進行競爭，它可以預測客戶的需求模式，甚至可以在顧客下單前就發送貨物。

8. 你是否開發了所有信息的價值？

何有此問？

如今，自然語言處理和其他先進技術可以從海量的非結構化數據中發掘巨大的價值。

如何應對？

尋找創新方式來利用新的數據源：文字、傳感器數據和社交網絡；每一次與客戶的互動都可以成為寶貴的數據源。企業需要進行投資，開發數據分析能力，培養數據人才，否則就會面臨落后的風險。

案例：

即便是企業內部職能，比如合規部都會從勞動密集型的工作轉為數據分析工作。例如，通過自然語言處理技術對電話記錄和郵件進行掃描分析。

9. 你的企業是否存在管理過度或流程繁瑣的現象？

何有此問？

環境變革的提速意味著企業需要進行快速的反應，由上至下的直接管理無論在速度和管理帶寬上都會造成諸多限制。

如何應對？

加強企業組織的流動性，允許團隊圍繞新的業務或以更高的效率進行自組織。將市場機制引入企業內部。

案例：

游戲軟件公司Valve自1996年就提出了“沒有Boss”的口號，公司允許員工自己建立項目，并決定開發的產品。

10. 在戰略執行中，你是否能調動員工的積極性？

何有此問？

健康的戰略執行流程要克服慣性和自滿等挑戰，但更重要的是，戰略不能只停留在管理層。

如何應對？

鼓勵員工采取新的思維方式，發現變革的信號，推動他們挑戰現狀，用新的方式思考戰略，進行創新。

案例：

印度汽車公司Mahindra規定所有重要的戰略決策都要進行實戰演習，一支跨部門的團隊會對決策進行質疑和辯護。

2016年將是世界經濟持續震蕩的一年，那些勇于自我顛覆的企業將有更高的幾率生存并獲得發展。讓我們從這些問題開始，挑戰組織慣有的戰略思維吧。

（原標題：《2016年企業戰略10問》）