選擇最適合企業發展的道路，千萬別套用模式！

陳久霖

“客戶第一，員工第二，股東第三”：阿里巴巴董事局主席馬云的這一觀點與華爾街盛行的“股東第一”背道而馳。在傳統理論（尤其是華爾街投資人的觀點）看來，股東大于“天”。華爾街認為，股東出資建立企業的根本目的就是為了賺錢，企業應該是為股東賺錢的機器，應該把股東利益放在首位。而馬云認為，企業只有把客戶和員工利益放在前面，“以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應別人”，這樣股東才能賺到錢。

從根本上說，馬云和華爾街的最終目的是一樣的，那就是盈利。從道的層面講，股東建立企業的根本目就是要得到回報，這個回報反過來會回報社會，履行企業的社會責任。因此，從道的層面看，馬云的觀點與傳統理論的根本目的并非相悖！

至于如何排序客戶、員工和股東這三個要素，事實上是術的層面。從這個層面講，馬云把客戶放第一、員工放第二實際上是實現股東回報的技術手段而已。在他看來，先有客戶了才能賺到錢，賺到錢才能回饋股東，而維護客戶關系、挖掘和維護客戶的當然是員工，所以，員工得排第二。但其最終的落腳點還是股東利益。

馬云稱，“客戶第一”的觀點主要是出于對“人”的考慮。他認為人將成為21世紀的核心要素，只要客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。股東不一定總是對的，最終的決定還是要企業的運營者來做。馬云的觀點不無道理。

現今社會，科技手段的輔助讓人力逐漸擺脫傳統機械性勞動，人之所以為人的作用正逐步顯現，人所具有的創造性將會發揮越來越大的影響，因此，自然要重視人的作用。可是，無論股東、客戶還是員工都具有本身的能動性，相輔相成，難以劃分哪類人具有更高的價值。況且，人非圣賢孰能無過，股東不能保證決策一定是對的，企業的掌舵者亦如是。因此，尊重人的要素、發揮人的作用，就應該讓不同的人群發揮不同的作用，因時而動，因勢而變。企業要想保持盈利，就要具有在不同形勢下都可以有效應對的一套體系，在這種情況下，細分客戶、員工還是股東哪個因素最重要，就沒有那么大的意義了。

以我在企業工作近30年并長期經營企業的經歷來看，在企業發展的不同階段，客戶、員工和股東的重要性和優先程度是不一樣的，不一定要被一成不變的觀點束縛住。為什么這樣說？因為從根本上講，企業存在的目的就是為了盈利，這三者的重要性也應從盈利的角度出發，因時因地因勢因企而變。

在企業起步階段和創業融資時期，沒有資本，沒有股東投資，能夠建立起企業嗎？因此，這個階段，理所當然地就是股東第一、員工第二、客戶第三。

獲得融資之后，創業初期，員工是最重要的資源，建立一支分工明確、高效運作的團隊，是企業能夠良好運營的重要保障。在這一階段，自然就是員工第一，客戶第二，股東第三。

等到公司穩定運作，有了相對穩定的現金流和客戶群體的時候，爭取融資以擴大規模就成為企業發展的頭等大事。在這一階段，股東的重要性自然再次提到最高，企業必須滿足股東要求對企業進行一定的改制和完善，甚至得遷就股東上市、分紅、回購等要求。因此，這一時期，股東第一，客戶第二，員工第三。

獲得融資后，公司規模擴大，現金流增加，公司想要做大做強，重點自然會放在全力維護及拓展客戶關系上。這時候，客戶第一，員工第二，股東第三。

除此之外，因行業不同，各個要素的順序也不一樣。阿里巴巴作為中國電商的領軍者自然是以維持穩定的客戶市場為主。但作為投資與投行之類的企業，企業最核心的資產是人才，因此員工的重要性非常突出。作為基金類企業，其順序應該是：LP（可視為股東）第一、員工第二、客戶（項目）第三。

因此，在企業發展的不同階段，面臨不一樣的資金、市場或者人才需求時，以及不同性質的企業，股東、員工和客戶的位置排列存在不同。在我看來，沒有必要對這三者進行硬性排序，最重要的就是把企業的根本利益放在前面。只要想清楚企業的長遠戰略和現階段的目標與運營目的，就能因時制宜，選擇最適合企業自身發展的觀念和道路。千萬不要套用模式！